又一知名品牌爆雷！“中国版 ZARA” 用 6 亿换来三条血淋淋的教训
8月6日，“中国版ZARA”拉夏贝尔迎来了自己的“垓下之战”，深陷至黑之境。
据最新消息显示，该公司实控人持股质押比例接近100%，已构成违约，即质押爆仓!与此同时，据公司7月30日发布的半年报预告显示，公司上半年净利润预亏区间在-4.4亿元至-5.4亿元之间，同比下降约286.6%至329%。而直至当前，亏损度更是直逼6亿。
专家指出：拉夏贝尔要么“退市”、要么“重组”，除此以外，别无选择。
拉夏贝尔不是项羽。商场如战场，成王为王，败者为寇。一旦覆灭，拉夏贝尔还会为世人所铭记吗?
不想继续输，唯有痛定思痛地去反思过去。成功不是随便的，失败也一定有缘由。研究拉夏贝尔的发展状况，我认为有三条教训值得深思。
东拆西补，入不敷出的资金泥淖
司马光曾经说过：“善治财者，养其所自来，而收其所有余，故用之不竭，而上下交足也。”
这句话的意思是说：你要擅于管理钱财，要能正确处理收入与支出的关系。这样，钱才不会花尽。对资金的操控与把握能力，对国家、对企业、对个人来说都十分的重要。特别是在激烈的商战环境中，稍有闪失，输掉的可能就是整个未来。
但似乎拉夏贝尔并未深谙其中的道理。在其公开的发展情况和各项经营数据来看，我们并未看到，拉夏贝尔对自己的财务状况有着清醒认识。
首先，看不清极高的经营成本，沉重的支出负担。
采用直营店的运营模式，使得拉夏贝尔承担着极高的门店房租、装修费用。而高举着“要开更多的店”的旗号，使其在线下形成了庞大的门店阵容。据统计，截至2018年12月31日，拉夏贝尔共拥有9269个线下零售网点。这无疑是加重的其财务支出的负担，没有足够的资金流，拉夏贝尔是撑不起如此庞大的线下“军团”。
其次，看不清入不敷出的败家策略
拉夏贝尔并非是没有能力挣钱，它越走越坎坷的原因在于其失败的投资策略。创业开始，拉夏贝尔也能有好几百万的销售额，但公司并没有好好利用好这笔钱去为自己增值，而是又将挣到的钱用于开更多的店。如此举措，致使其资金长期处在紧张状态，甚至一度发不出工资来。
最后，陷入债台高筑的境地，雪上加霜。
一路高歌猛进开店的拉夏贝尔并未如愿看到想要的结果。
据数据指出，2014年到2016年拉夏贝尔的专柜的单店收入分别为：85万元、76万元及71万元，呈现出明显的下降趋势。进入2018年开始首亏，而今年上半年则巨亏5亿。持续惨淡的收益对拉夏贝尔绝对是一个沉重的打击。
然而，事情还没有完。靠银行借贷实现资金流转的拉夏贝尔，长期承担着还贷压力。持续地归还银行借款，已经对公司的资金链有了影响。据披露，拉夏贝尔由于资金紧张，导致公司对2019年春、夏货品下单、上新等正常经营活动产生了一定的负面影响。
若如拉夏贝尔还捋不清自己财务问题、好好调整自己，那么现实的残酷会继续上演。
急于求成，重演现代版大跃进
在风云变幻的商界战场上，赌，是一个非常重要的心态。
赌赢了，功成名就;赌输了，一败涂地。
拉夏贝尔的创始人邢加兴，就是一个赌徒，非常大胆，敢于投资未来。
在年轻的时候，他曾偷偷将母亲买树苗的钱拿去报了服装印压培训班，为自己的未来赌上了一把。那一次他赌赢了。他瞄准商机，一举创办了拉夏贝尔，名利双收。
25年后，他依旧如初。他曾在媒体上公开表示：“发展中的公司是停不下来的，如果不开新店就意味着倒退。”在邢加兴的大胆战略下，拉夏贝尔开始了轰轰烈烈的开店运动。据资料显示，2012年年初，拉夏贝尔公司还仅有3340家门店;而截至2016年12月31日，公司共有8907个零售网点。邢加兴线下布局的阵势可谓猛烈。
但不幸的是，这一次，他赌输了。
邢加兴打的“如意算盘“并没有给公司带来更大的收益，反而加速了公司的衰落。庞大的门店费用支出，短缺的资金链，使得拉夏贝尔内外受困，状况百出。
第一：直营模式下带来的大规模的存货积压。
拉夏贝尔打出直营模式+持续开新店的策略，致使其产生大规模的存货积压。为了满足门店的销售需求，拉夏贝尔必须要有足够的库存，而大量的存货则会占用了大量的流动资产。这会对公司的务发展、财务状况及运营业绩都会产生不利影响。
第二：疯狂扩张下的边际效应。
拉夏贝尔打着占据市场的策略为其带来的一定的收益，但长此以往，随着流量红利消失，边际效应发生作用，拉夏贝尔必定会走向盛极必衰的结局。而来自其他服装品牌的挤压，拉夏贝尔可能要咽着苦水过日子了。
第三：陷入低效增长，走向慢性自杀。
拉夏贝尔打出的“开更多的店”旗号，本身就是一种“人有多大胆，地有多大产”的“大跃进”心理。盲目地求快，求多，却忽视了效率和质量。违背发展的自然规律，必定会走向灭亡，自然界如此，商界亦如此。
拉夏贝尔努力拉投资，砸大成本去苦苦布下的占据局，非但没有给自己带来想要的结果，反倒令自己短期内亏掉几个亿，若不及时止损，后果不堪设想。
轻视品牌打造
用战术上的勤奋掩盖战略的懒惰
在商界里头，从不缺乏努力的人。但成功为何只属于少数人?因为大多数人只是看起来很努力而已。
没有方向的勤奋是最可怕的勤奋。
拉夏贝尔，要提防自己陷入无效的用功当中。
众所周知，拉夏贝尔一直打的是多品牌战略。公司试图在品牌策略上另辟蹊径，走一条不寻常的道路，通过多个品牌齐头并进，从而产生高利润创收。
但现实的状况会是如何呢?有消费者称，走进拉夏贝尔的店里，放眼看过去，重复陈列现象非常严重。门店里虽然是多个子品牌的集合店，有男装，也有细分的女装，但给大家的体验差异化不大，各个品牌只是标签不同，但产品趋于同质化。
这样的战略决策，不仅大大削弱了本身品牌的知名度，但会令消费者觉得拉夏贝尔什么都品牌都揽过来，大杂烩似的，并不专一。而且，品牌的竞争力是通过和其他商家的差异性体现出来的。拉夏贝尔的做法无疑是南辕北辙，竹篮打水一场空。
多品牌战略带还致使拉夏贝尔对自身品牌的定位不清晰。打不出名头的产品是很难进入消费者的眼中的;而有消费者更是称，夏拉贝尔品质下降，很难吸引自己进行购买。相对之下，他们更青睐于其他品牌。
纵观夏拉贝尔近年来的发展战略来看，他们是在打造“大店模式”的路上“锲而不舍”，而对于自身品牌的塑造“充耳不闻”。拉夏贝尔的“努力”，耗尽了自己。
6亿的亏损，对于拉夏贝尔来说，是个沉重的打击。
但固步自封只能覆灭，唯有改变才有涅槃机会。
江东子弟多才俊，卷土重来未可知。6亿，一堂教训之课，值得。
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