苏宁小店 “刹车” 或将在新零售下半场领衔爆发
随着线上流量增速放缓以及获客成本越来越高，线下市场便成为电商平台“鏖战”的新阵地，阿里、京东、苏宁等巨头纷纷布局线下门店。一时间，一年开出几百家线下门店成为电商行业常态，其中尤其以苏宁小店最为引人注目。
狂奔之后“踩刹车”
在这些线下门店中，苏宁小店的扩张动作似乎更加迅猛。全国首家苏宁小店于2018年1月落地上海，截至目前苏宁已合计拥有苏宁小店及迪亚天天自营店面超过6000家，覆盖全国70多个城市。苏宁小店一路狂奔，前景似乎一片光明，然而就在此时，却传出了不和谐的声音。
2020年元旦刚过，四川成都苏宁小店被传出已关闭多家门店，而在2019年12月有媒体报道称北京苏宁小店陆续关闭一批门店，结合北京及成都苏宁小店的关店情况来看，高速扩张的苏宁小店似乎有“刹车”的趋势。
苏宁小店“刹车”背后，新零售线下门店正在进入调整期，野蛮生长之后，需要一个消化吸收的过程。不只是苏宁小店，盒马、京东7FRESH等具有代表性的业态也不例外，目前关闭部分门店已成为业内普遍现象。
虽然苏宁小店在部分城市出现关店风波，但并不意味着这个业态出现了生存危机。作为苏宁智慧零售在线下场景的崭新业态，苏宁小店的扩张之路本身就是一次探索之旅，短短两年时间，能够在全国70多个城市开出超过6000家门店，形势喜人。只不过，苏宁小店的“试水”也伴随着一定的风险。
高速扩张尽管能够带来光鲜亮丽的数据，但无法保证每一家门店都能实现盈利，如果无法实现盈利，不仅会造成相关店面生存艰难，更会拖整个苏宁小店版块的后腿，这也就是北京、成都等地苏宁小店关闭部分门店的直接原因。
目前，新零售线下门店各个业态或多或少存在亏损现象。加速扩张以抢占市场在发展初期十分有效，但进入调整期之后，及时止损才是明智之举，布局10家亏损的门店不如留下1家盈利店面，从这个角度看，苏宁小店关店也许是为了收紧拳头，在新零售下半场打出雷霆一击。
苏宁小店关店原因
虽然门店盈利状况不佳是导致这些店面关闭的直接原因，但各个业态关注的焦点不尽相同，造成亏损的关键因素也是多种多样的。对苏宁小店而言，选址、选品和运营方面存在一定问题，造成北京、成都等地部分门店关店调整。
便利店能否成功站稳脚跟，首先需要注意的便是选址是否合理。有成都苏宁小店的员工透露，这些关闭的店面在选址上确实存在一些问题。以此次关闭的蓝润V客东都店为例，蓝润V客东都店位于V客东都商业体腹地，在商业体临马路的两个进出口，分别是舞东风和京东便利店。该地人流量较少，周边的楼盘大都在兴建当中，仅有两三个楼盘已建成，且入住率不高。
一般来说，便利店客单价并不高，高营收需要大客流量做支撑，因而一般选址人流密集的地段，蓝润V客东都店附近人流稀疏，而且竞争对手已占据有利位置，留给蓝润V客东都店的机会并不多，盈利状况不佳也就在情理之中，苏宁小店关闭北京部分门店的原因也如出一辙。
其次，苏宁小店在商品选择方面仍有改进空间。随着苏宁小店不断迭代更新，商品和服务内容的确越来越丰富，但也可能带来没有突出优势和亮点的不利影响。不同城市的居民收入水平和消费习惯不尽相同，新零售线下门店需要有针对性的进行商品和服务的设置，苏宁小店在一个城市的成功经营模式未必能够进行复制。
即使是在同一个城市，不同区域的消费侧重点也未必一样，新零售讲究的是千店千面。苏宁小店虽已在短时间内完成多次迭代升级，但在扩张的道路上，或许更多的是在复制同样的模式，不可否认的是，在部分城市的部分门店能够取得成功，但也不可避免的造成了部分门店被淘汰。
最后一点便是苏宁小店选择的是直营模式，店面投入较大。苏宁小店总裁鲍俊伟曾透露，苏宁小店的单店成本在100万元左右，以目前6000家门店计算，成本高达60亿元。苏宁下血本之后，盈利成为其最迫切的诉求，对于营收状况较好的门店，势必捧在手心，而对于部分拖后腿的门店，唯有快刀斩乱麻。
苏宁小店踏上新征程
尽管苏宁小店关闭部分门店进入调整期，但没有停下前进的脚步。根据规划，苏宁小店的门店数将要在2020年达到2万家。此外，在苏宁新的组织架构中，苏宁小店、苏宁零售云将独立成为子集团。这一举措显然是在强化苏宁小店的地位，未来苏宁小店将和零售云一道成为苏宁智慧零售的两大主力。
苏宁在2019年完成了对家乐福中国的收购，未来很大可能苏宁小店会与家乐福体系逐步融合，打造一个品类齐全、服务优质、网点密布的社区生活平台。为了实现这个宏伟愿景，苏宁将从人才、资金等各个方面进行全方位的支持，这是一盘大棋，结局究竟如何只能拭目以待。
当然，新零售是个“精细活儿”，粗放式的野蛮生长不是长久之计，必须拥有自己的“绝活儿”才能笑到最后。目前赛道里已经涌进来多个实力不弱的玩家，在业务和运营模式上有些大同小异，苏宁小店在放缓脚步的调整期正好可以思考一下如何让自身更加亮眼。
目前，苏宁小店已迭代至3.0模式，兼具便利店、餐厅、社区综合服务平台、场景体验店等多种功能，业务过于繁杂反而可能造成定位不太清晰。未来的苏宁小店可以多花心思做到每一家门店的特色化，以大数据确定每一个选址区域的最大消费诉求，进而确定相应门店的重点业务，将该业务做精做细。
要做到这一点，需要苏宁鼎力支持，当然，更需要时间。从苏宁“升格”苏宁小店的举措和大规模的投入计划来看，相信苏宁小店已经做好了踏上新征程的准备。
综合来看，苏宁小店的“刹车”既是野蛮扩张过程的终点也是理性抢占市场的起点，“刹车”之后的苏宁小店或将由“大”变“强”。新零售正在进入下半场，调整之后的苏宁小店也许将领衔爆发。
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