每日优鲜CEO徐正内部信:烧钱做规模并不难,但没有意义

每日优鲜CEO徐正内部信:烧钱做规模并不难,但没有意义_人物_电商报

4月27日消息,在公司成立五周年之际,生鲜电商平台每日优鲜创始人兼CEO徐正向全体员工发送了内部信。

在内部信中,徐正在谈到当下市场环境时表示,线上生鲜超市行业广众、高频、刚需、量大,如果只是烧钱做规模做增长,一点也不难,但是没有任何意义。

他指出,真正有意义的,是持续解决行业发展过程中的主要矛盾,让用户在家就能享受到更好的商品、更好的服务、更好的价格,不断沉淀长期价值。

针对每日优鲜下一步发展,徐正表示,要保持战略定力,坚持盈利性增长的经营策略,在经营利润为正的前提下实现5年10倍以上的高速增长。

另外,徐正还表示,要充分发挥团队的供应链基因和优势,全品类加速推进“百亿俱乐部计划”,用3-5年的时间,挖掘、孵化、聚合一批优质供应链资源,建立80%源头直采、50%联合品牌、20%战略投资的供应链生态。

资料显示,每日优鲜成立于2014年,法定代表人为每日优鲜联合创始人、总裁曾斌。2019年5月,每日优鲜正式上线了“优鲜超市”,将商品品类由生鲜品类扩大到包括美妆、个护、清洁、保健等日百品类。

值得注意的是,此前不久,每日优鲜的主体运营公司北京每日优鲜电子商务有限公司发生工商变更,公司经营范围新增了照相器材、乐器、化工产品(不含危险化学品)、汽车配件、摩托车配件业务等。同时,公司注册资本新增11亿元,从20.95亿元增至31.95亿元,增幅达52.51%。

以下是内部信全文:

各位优鲜人:

随着全国抗击新冠肺炎疫情的重大阶段性胜利,随着我们疫情期间 “服务用户三个好、关爱员工三个安”守护行动的圆满收官,我们也迎来了公司五周年。首先,我代表公司感谢大家一直以来的辛勤付出,特别是奋斗在一线的优鲜人,你们那句朴实无华的“疫情期间总得有人留下吧”,实在让人感动。在疫情这个特殊的时期,在五周年这个特殊的时刻,我就用这样的方式,和大家分享一些自己的思考和感想。

看过去 以梦为马 折骨为刀

五年前,18个人在望京麒麟社一套200多平的公寓,开始了我们的创业。一转眼到现在,那以梦为马、折骨为刀的2000来个日日夜夜,我们经历了无数次坚持与奋斗、成功与失败、喜悦与煎熬、称赞与质疑。我们没有被各种困难击败,反而在挫折中不断成长。太多的人,太多的事,点点滴滴,历历在心。

五年来,我们通过创新前置仓模式,破局了线上生鲜超市最后一公里到家的行业难题,在无数玩家中杀出了一条血路,不仅业务做到了百亿规模,更凝聚了一支长链条 、跨区域、敢打硬仗、能打胜仗的队伍,赢得了千万用户的认可与信任。

每每想到这些,我既感动,又感恩,更感怀。一份份初心,因为相信所以看见,就这样凝聚在一起,在一起做一件长期有价值的事。

看现在 春天是创新的土壤 冬天是价值的朋友

最近一段时间,大家都在网络上看到了全球疫情大爆发、全球经济大衰退的各种信息,这并不是耸人听闻,这就是活久见的现实。疫情前后将会是两个完全不同的世界,而全球经济也会顺应周期的客观规律,春生,夏长,秋收,冬藏。

春天是创新的土壤,冬天是价值的朋友。春天会孵化很多创新的种子,不同的模式和物种,不同的团队和基因,万象更新,百花争春。但到了冬天,就会优胜劣汰,去伪存真,留下那些真正创造了用户价值、员工价值、股东价值、社会价值的优秀物种和基因。

线上生鲜超市行业,广众、高频、刚需、量大。如果只是烧钱做规模做增长,一点也不难,但是没有任何意义。真正有意义的,是持续解决行业发展过程中的主要矛盾,让用户在家就能享受到更好的商品、更好的服务、更好的价格,不断沉淀长期价值。

如今,通过对 “全品类精选商品+前置仓冷链物流+社交化会员运营”模式的深度运营,我们已经在百亿规模的量级上实现了全国范围内的盈利性增长。

冬天,是我们的朋友。

看未来 盈利性增长 重仓供应链 苦练基本功

认知决定布局,行动决定终局。

展望未来五年,线上生鲜超市行业将进入快速成长阶段,用户覆盖会从早期人群向主流人群普及,用户渗透会从补充购买渠道向主要购买渠道升级,线上生鲜超市将成为主流人群的主要购买渠道。而这次疫情,更是放大了这个长期趋势的速度和力度。线上生鲜超市行业也将由此发生三个质变:

第一个质变,从百亿级别短跑的小组赛,到千亿级别长跑的淘汰赛。

从终局来看,线上生鲜超市肯定会比线下传统超市的行业集中度高一些,但行业格局不会是Winner Takes All赢家通吃,而是多家千亿级别寡头并存。

现在,在全国不同城市级别、不同商业模式、不同组织基因的各种玩家中,一共有不到10家企业已经达到了百亿规模量级,可以说是从过去百亿级别小组赛中杀了出来。

接下来从百亿到千亿的淘汰赛中,那些业务还不能实现盈利性增长的玩家,经营会越来越难。这背后主要是两个原因:一方面,如果百亿体量还不能实现盈利,就说明业务结构、业务模式、业务运营还有一些根本问题,基本上将来到千亿规模也盈利无望。另一方面,从百亿到千亿的过程中,如果还是靠烧钱做扩张,以3-5年时间跑出3000亿规模估算,如果平均亏损10%就是300亿,这样的资金消耗量也是大部分公司难以承受的。

就我们自身而言,就要看准大势,保持战略定力,坚持盈利性增长的经营策略,在经营利润为正的前提下实现5年10倍以上的高速增长,日拱一卒,步步为营,做时间的朋友。

第二个质变,从破局的最后一公里物流,到决胜的第一公里供应链。

过去五年,整个线上生鲜超市行业通过最后一公里极速达解决方案的破局,为用户提供了比线下传统渠道更加便捷的购物体验,相应的公司也都获得了成长的回报。

随着线上生鲜超市逐渐升级为主流人群的主要购买渠道,用户需求痛点也从便捷性转变为全品类一站购齐、优质优价、甚至是独有性商品,行业发展要解决的主要矛盾会从最后一公里物流转变为第一公里的供应链。

就我们自身而言,就要充分发挥团队的供应链基因和优势,就像当年建设前置仓一样,比任何人都更快、更准、更狠地重仓供应链,从水果蔬菜、肉蛋水产、预制熟食、包装食品一直到日用百货,全品类加速推进“百亿俱乐部计划”,用3-5年的时间,挖掘、孵化、聚合一批优质供应链资源,建立80%源头直采、50%联合品牌、20%战略投资的供应链生态。

第三个质变,从上半场的拼模式,到下半场的拼内功。

线上生鲜超市行业,本质上依然是零售业,最终比拼的是运营效率。

整个行业经过了这么多年、这么多玩家的实践,棋至中盘,已经过了比拼模式的上半场,进入到拼团队、拼执行、拼效率、拼内功的下半场。老话讲,练拳不练功,到头一场空。这个拳就是模式招式,这个功就是内功基本功。

就我们自身而言,就要坚持用组织驱动连住人、用技术驱动锁住事,将整个业务价值链条分解成一个一个最小颗粒度的运营动作,再将业务最佳实践、专家型组织和IT&DT技术三者封装成为一个一个输出稳定、成本领先、效率最优的核心能力组件,打造数字化时代的智慧连锁零售体系。相对于工业化时代的传统连锁零售体系,实现更大规模、更长链条、更多区域下的运营效率优势。

我们的使命:让每个家庭买得省心,吃得放心

创业,就是一群共同使命、愿景、价值观的人,一场集体的远行。

到底什么是使命?使命使命,顾名思义,就是大家玩命去做的一件事情,源自于一种近乎偏执的利他之心,激发人性的真善美,点燃每个人发自内心的热爱。这次疫情期间,我们所有优鲜人,守责不退,逆行而上,服务用户保民生。我们大家共同守的这个责,就是我们的公司使命。

新五年,

新征程,

我们共赴使命,

让每个家庭买得省心、吃得放心!

本文链接:http://www.dsb.cn/118786.html 来源:电商报 作者:电商报 石雨

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