价值主张设计决定B2B产品成功与否
一、什么是价值主张
“价值主张”来源于英文“Value proposition”，有人将它翻译成“价值定位”，“价值主张”和“价值定位”是有区别的。
首先来看价值定位。比如客户对我们的一个价值定位，客户认为我们对他有什么样的价值，也就是说客户什么时候认为他需要我们，如果需要我们就会记住我们。所以价值定位是客户会不会记住我们、会不会需要我们的一个根本原因。
有统计数据显示，消费者每天会接触1500-2000个广告信息，所以在互联网的知识泛滥的情形下，客户每天接触到的信息非常多，即使是B2B的客户，每周也会有大量的供应商去拜访他，他只会记住那些对他来说定位很清晰，而且他认为有价值的供应商。我们有些销售团队去拜访客户，一周或两周以后，可能就被客户忘记了，或者被一些价值定位更好的供应商代替了原本的位置。
价值主张在价值定位的基础上多了一个主动的行为。主张就是我们自己主动提出来的，就是说我们认为客户应该怎样定位我们。价值主张是围绕我们的产品和解决方案的，应该在产品和解决方案开发和设计的前期就已经提出来并明确。
我们讲的是B2B的销售，对于企业业务来说我们一般都是团队作战，试想一下，如果我们自己的开发团队、售前售后和销售团队都不清楚我们的产品和解决方案能给客户带来什么样的价值，不能有一个准确的主张，那我们怎么能指望客户按照我们的预设去定位我们的价值？
所以在产品和解决方案设计的前期，就要非常明确地提出我们的价值主张，然后传递给整个销售团队，统一认识以后，在和客户沟通的过程当中共同去强化这样一个价值主张在客户心中的定位，也就是说要让客户有一个我们所希望的价值定位，这个就是价值主张所做的事情。
从这个概念角度来讲，我们要求产品经理，包括整个销售团队在内的所有跟客户打交道的成员都应该关注并统一对价值主张的认识，都应该去设计、传播价值主张。这是我们对价值主张的一个解释，它是我们所主张的价值，我们希望客户产生的对我们的定位，价值主张在价值定位的基础上多了一些主动的有意识的层面。
价值主张应该非常清晰、简练、容易传播、且非常具有说服力，它不是随随便便就能想出来的，需要我们花时间用专业的方法去定义和设计它，这也是我们之所以关注价值主张这样一个概念的原因。
价值主张本身跟客户关系是有关联的，我们所有的产品都会有细分的精选的客户群，我们要在这个客户群里去维护客户关系，让客户知道我们、认识我们，甚至把他们转化成能够重复购买、反复交易、产生转介绍的客户，所以跟客户特别是重要的大客户建立良好的客户关系非常关键。
客户关系分为四个维度：
信任度。首先客户要信任我们，如果客户不信任我们的产品，就不会购买；如果客户不信任我们的公司，就不会跟我们建立长期的合作关系；如果客户不信任销售，那他可能就不会和销售联系。
忠诚度。通过信任关系达成一些简单的交易以后，最终会形成忠诚，这是客户关系最高的阶层。比如Apple有很多果粉，不管iPhone几出来都会第一时间去购买。所以客户关系首先是从信任开始，再通过交易达成忠诚度。
价值定位。就是前文所说的，客户认为什么时候需要我们、我们的核心价值在什么地方、我们的优势是什么。
满意度。价值定位和客户满意度是让客户关系从信任到忠诚之间必经的重要阶段，或者说非常关键的两个因素。价值定位和满意度其实都和我们的价值主张有关系，我们可以通过价值主张去主动维护或管理价值定位和满意度这两个客户关系的关键要素。
怎么管理价值定位呢？通过价值主张去匹配客户对我们的价值定位，客户在寻找某一类型的供应商，或者他认为他需要某一类型的产品或服务，我们刚好提供给他，让他知道，我们就是他所需要的供应商。
另一方面，价值主张和客户满意度也有关系，主张什么就需要在交互过程中满足什么。比如我给客户的价值主张是：这是一个简单实用、价格非常便宜、性价比非常好的产品，而客户也需要，如果我没有给到客户一个性能强大的定位，而我们之前传递的价值主张让客户对我们有了错误的期望值，认为我们的产品不仅便宜，功能还非常强大，这时候即使我们已经做了120分，客户也会有不满意。
客户的满意度是跟他的期望值挂钩的，超越了期望就满意，低于期望就不满意。而客户的期望值是可以通过价值主张来管理的，主张的就是我们希望客户期望的，没有主张的就是不希望客户期望的。
总而言之，价值主张和价值定位及客户满意度这两个客户关系的维度紧密相关，我们可以通过价值主张去管理客户关系，而客户关系对一个企业、一个产品、一个解决方案来说是非常关键和核心的。
第一个数据：客户满意度如果有了5%的提高，企业的利润将加倍。这是哈佛商业评论做的一个调查，这个数据是在一个销售场景之下得出的，有一定说服力。
第二个数据来源于Xerox Research，Xerox Research是上个世纪六七十年代非常早开始研究顾问型销售的一个机构，它本身也是一个商业公司，但有专门研究销售这一领域，它提出：一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意的客户。
第三个数据相信是大家都深有体会的：92%的客户选择信任其他客户的评论推荐；仅有29%-47&的人相信广告。举个最简单的例子，比如我们要去吃饭或住酒店，我们会打开大众点评、携程等APP看用户评论，我们都会倾向于选择大部分人评论好的店。所以有了客户关系以后，这个客户本身购买意愿会更强烈，不仅自己会重复购买，还会推荐其他客户，这一点非常有价值。
价值主张能够帮助我们管理客户关系，而客户关系是企业生存的根本。所以要求整个公司的开发、设计、销售、服务团队都来关注，而且应该是在产品设计定位的时候就把价值主张设计并明确体现出来，后期再不断优化，让它简单容易传播。现在又非常容易证实，准备好相关数据、案例、论证等，如果说我们定位的这个客户群有我们产品的需求，而我们产品和解决方案的价值主张又正好符合客户所需要的价值定位，那这个产品和解决方案无疑会有一个非常好的经济上的收益。
二、何时使用价值主张
现在存在很多场景，产品竞争也非常激烈，不太可能存在一个产品满足所有客户。客户的个性化需求也非常强，每个客户、每个企业都可能有自己的个性化需求，客户会去寻求最能满足他的供应商，而要满足这些个性化需求，需要花费更高的成本的代价。同一客户群体有自己的个性化需求还有共性需求，我们可以针对其共性需求，提供某一个产品或解决方案。而针对有非常关键的个性需求的客户，我们需要定制一对一的解决方案。
这个过程中我们需要明确我们产品和解决方案的价值主张及客户需要什么样的核心价值。首先要考虑到客户，区分以后再考虑我通过哪些产品或服务来实现我们的价值主张，以及有哪些资源和合作伙伴可以帮助我们把这个价值主张传播给客户。我们可能会有一些销售的合作伙伴、有一些服务的合作伙伴，特别是现在做互联网平台，在这个平台上有哪些第三方资源。比如淘宝有很多小的商家，这些商家就是它的合作伙伴，它为合作伙伴提供的关键资源是一个非常庞大的用户群体，以及知名度。合作伙伴加上核心资源，通过这些活动去践行自己对客户细分的价值主张。
另一方面要维持好客户关系，通过微信、网站、实体店、QQ、电话等方式管理客户关系。
我们可能还有自己的分销渠道或销售合作伙伴，去找到、接触到这样一些客户细分，从商业模式的核心来看最终都是为了盈利。
商业模式画布是一个专门的篇章，这里简单介绍一下。如果能从9个方面有一个非常清晰的设计，并且都能够去验证它的可行性和价值，那这个商业模式就是比较成熟和完备的。我们设计产品商业模式的时候就已经设计和定义了我们的价值主张，而且在公司内部做出了统一的培训、解释，并通过市场和销售最终将价值主张传递给客户。
我们说的销售不只是指销售团队，还有售前售后所有和客户接触的人，我们通过市场、广告、促销、连锁超市等渠道和途径将批量化、标准化的产品送达给客户。
而对于B2B的解决方案，特别是一些个性化的解决方案，更多是通过销售面对面地将价值主张传递给客户。传递价值主张给客户的过程包括四个环节：
客户拜访的开场白。比如说：张总，我今天来拜访，需要花您半个小时的时间，为您介绍一个我们的产品/方案。那客户为什么要花半个小时来听你介绍你的产品呢？首先你要让客户知道你的产品或解决方案对客户来说有什么价值，也就是你的价值主张是什么。只有明确了价值主张，客户才可能愿意花时间跟你沟通，甚至我们在预约客户拜访的时候就要很清晰地通过电话、邮件或其他方式想客户清晰地传递价值主张，拜访的过程可能就只是问问价格多少、是证明价值主张的过程。如果你的价值主张根本就不是客户所需要的，客户根本就不会花时间跟你沟通。
电梯销售话术。我们对自己产品或解决方案的价值主张要非常清晰，用最少、最精炼的语言介绍给客户，这里有一个电梯销售话术，意识是说你在电梯一层遇到客户，客户跟你打了个招呼，你要在客户下电梯之前，在1-2分钟的时间之内将你的价值主张介绍给客户，让客户听完之后会说“这个正是我需要的，你跟我到办公室来谈一谈”，或者说“我们再具体约一个时间”。
所以当你只有极其有限的时间跟客户沟通，第一时间要解释的是你的价值主张是什么，从客户拜访的开场白、从预约客户、或者电梯销售这样一个简短的契机，用准确的语言非常清晰地传递出你的价值主张。
产品和解决方案的灵魂、成交价格的基础。产品和解决方案，特别是一些个性化的解决方案，客户之所以购买不是因为产品或解决方案本身，而是这个产品和解决方案能给客户带来的价值，所以价值主张是启动产品和解决方案的灵魂。当你给客户提供解决方案或提供标书的时候，要非常清晰地把价值主张放在最醒目的地方，让客户在第一时间能够理解到，你提供的价值主张越是客户所需要的，越是对客户来说有价值，这个价值越大它成交的价值也会越高，所以价值主张还是成交价格的基础，能否签订合同、能否获得高的成交价格都依靠于价值主张的传递和实现以及客户接收到了多少，如果你定位的价值主张就不对，或者没有让客户理解，又或者客户根本就不需要，那么销售本身自然也就不会存在。所以我们说在B2B的销售场景之下，价值主张怎样去设计和使用非常重要。
其实价值主张是一个非常宽泛的概念，在销售场景中需要用到，在日常的生活、工作中我们也同样需要为别人带来价值，这是我们能够立足和生存的一个基础。所以价值主张无处不在，一个家庭、一个社交圈、一个公司、一个团队、一个兴趣小组、一个微信群等，之所以能够存在能够影响到别人，是因为我们有自己的价值主张。我们不妨设定和验证一下自己在各种场景中的价值是什么？这些价值是否是其他人所需要的？如果你能够非常清晰地设计和传递出别人所需要的价值主张，那你的影响力就会很高，发展机会也会很好。我们把价值主张的概念扩充到产品团队、售前售后团队、销售团队，包括作为一个个体的人，都应该在家庭、社会、团队、公司等设计和传播自己的价值主张。
三、价值主张的构成
最后是最关键的部分，价值主张的构成。价值主张可能用于电梯销售、用于拜访客户的开场白，所以要非常精炼和可信。
价值主张的组成有以下几个部分：
认同需求，引起客户的同理。你看我对你的业务、对这个行业特别懂，我为你提供的东西都是在了解了你的情况以后专门为你而准备的。非常有说服力，以一种同理来引起客户的动力。
产品/方案组成。简单、清晰地告诉客户，我到底提供给你什么样的产品和解决方案，基本配置是什么，数量是多少。
与众不同。说完产品和方案之后，客户可能觉得这个好像跟某某公司的差不多。要与众不同，区别于竞争对手，不能让客户认为从其他地方也能得到一样的产品/方案，就不再花时间去听了。
证明实力。最后要对前面认同需求、产品组成、与众不同三个环节中客户可能产生的疑惑，主动提供案例、原理、数据去认证。客户有疑虑可能会告诉你也可能不会，有电商的销售会主动去想，客户可能会产生哪些疑惑，并主动去证明排除这些疑惑。
接下来对认同需求和与众不同做详细介绍。
认同需求，是认同谁的需求呢？
在一个B2B的销售场景里，我们的产品/方案会涉及到使用者用户从技术上来评估，会涉及到采购的人，会涉及到提供预算的人，还有一些审计、合规等，通常来讲，可能具体的用户业务人员或负责评估的人是关键决策群体，但也不一样，有的场合可能是谁出钱谁说了算。我们要在研究产品所针对的细分客户群时，评估产品/方案最常见的那个角色或部门，并针对性分析这个角色或部门的业务和可能产生的顾虑。不同的部门之间可能会有冲突，要优先照顾关键决策群体所在的业务和需求，当然产品对应解决的业务问题不一样，接触的群体层次也不一样。
有些销售理论说要站在客户公司CEO的角度去思考问题，这有点过于偏激，实事求是的是你的产品/方案针对的业务层面最高级是什么样子。不同层面的客户所关注的业务问题是不一样的：公司董事关心的是企业的商业模式；公司C level可能更关注企业的长远发展战略，具体业务部门可能就负责完成当年的一些战略的实现；具体项目组可能更多是从某个项目的业务来考虑问题；一个采购人员或业务人员，可能只是从他要完成这个月的某一项工作出发。
关注客户的层面不同，产品/方案所关注的业务需求也不太，这是相辅相成的。产品/方案能解决的更核心、越高层面的业务问题，能够接触的需求就更多，客户关系也越强。
不同层面的客户问题不一样，导致对供应商的价值定位也不一样，我们将其分为三类：
客户需要的就是一个高性价比的产品，价格要便宜。如果你的产品价格有竞争力，不需要去提供额外的价值，产品本身好还便宜就可以了。这是离客户核心业务比较远的。
上一个层面是客户信赖的供应商，长期合作，长期服务于它。
再上一个层次，如果你能够影响客户的使用，能够帮客户产生新的产品思路或实现商业模式的优化，你就是一个创新的合作伙伴。
创新的合作伙伴、可信赖的供应商、高性价比的产品，是我们的产品可能给客户带来的价值定位。要做创新的合作伙伴，在客户那里投入时间，个性化地研究客户的业务，这个过程销售成本非常高，当然利润也会非常高，客户数量会相对比较少。
而大众化的产品，即做一个高性价比的产品去满足客户一个末端的业务需求，需要依靠市场大覆盖地拓展客户，而不是在个别客户那里做很深的工作，因为你做再深层次的工作、再了解客户的个性化业务，你能解决的问题依然是很低端，客户依然不会花更多的精力和预算在这个上面。
所以我们要从客户关键决策群体的业务出发，当然要尽可能的以你的产品和解决方案所能够接触到的，在更高的业务层面和更高的人的层面去关注。并不是说我销售强就一定能够接触到CEO，也看你是卖什么东西的。我们要认同需求，就是要研究客户的相应层面的业务，有对业务的理解才能够有对需求的认同。
我们还要做到与众不同，就是要为客户提供我们自己的价值主张。那我到底有哪些价值呢？首先要做一个系统性的梳理。
在价值销售这本书里，我们提供了一个“SEM价值”的概念，S是重复性解决方案，E是公司，M是销售个人，从这三个角度去梳理我们到底能够为客户提供哪些价值。
具体的解决方案，可以从不同的维度去处理，比如过去的成功案例，现在能够更好地满足需求，还可以有非常长的生命周期和拓展性来满足你未来的需求。
公司层面，可以说我们公司文化非常好，团队非常稳定，员工素质非常高，特别负责，在行业里有一定的口碑，这些对客户来说都是可参考的价值。
销售个人呢，在公司内部调动资源的能力特别强，可以为客户提供更好的服务，客户关系非常好，可以帮助客户共同去推动需求往成功的方向走，帮助客户去验证。个人有用有趣，一起合作很愉快，懂客户的业务，勤快，有事情都会去做。
这些方面都可能是我们整个团队给客户带来的价值，但这些价值有的客户需要，有的客户不需要，你可能发现了30个价值，但不需要每一次都从第一个到第30个，一个一个地去介绍，因为这并不一定是客户所需要的。我们根据前面说的认同需求，对客户迅速理解以后，能够在这里面筛选出来哪些价值能够响应客户的业务和需求，哪些对这个具体的客户是有价值的，我们要去找点对点的新目标，而不是扫射，把所有价值都抛给客户，要挑选最与众不同的、能够打动客户的价值。
这些价值点我们怎么挑选呢？一是针对我们的价值可能给客户带来的利益，对客户来说哪些重要哪些不重要。客户的需求本身也是互相冲突的，没有一个供应商能够百分之百地满足客户的需求，客户内心会有需求优先级的排序，哪些重要哪些是不重要。
二是销售是有竞争的，我们要提供竞争性的价值，哪些价值是有竞争力的，我们希望对客户来说有兴趣、能认可的。我们要根据我们的价值、竞争对手的价值、客户的重点、我们的竞争力排一个四象限图，多提供有竞争优势的价值。防范那些有风险的价值，把有潜力的价值转变成有竞争力的价值。
如果你对客户的业务和需求足够了解，你就知道客户所需要的利益点或价值点是什么，这些就是我们的支撑点，迅速分辨出哪些是我们的失败点、哪些我们是有风险的，风险点提前预防，潜力点挖掘出来，让客户认为它很重要，提升客户对其重要性的认识，把它变成自胜者，提前去影响客户，优化解决方案，并在这个过程中引入更多的支撑点，挖掘更多的潜力点，这样竞争性就越强，客户越能认同我们的价值。
我们在做价值点分析的时候竞争对手也在做分析，那我们关键要做到什么呢？
孙子兵法说迂回奇正，就是出奇制胜，每次的办法也不太一样，每次都能给客户一点，让客户发现不一样的而他又特别需要的价值。出奇制胜依赖于对客户业务的理解和解决方案本身的创新，你懂客户的业务就知道他需要什么，什么可以帮到他，然后优化解决方案，把不同的产品和服务组合在一起，更好地满足客户的需求。
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