高鑫零售CEO林小海：今年PB商品销售额有望达到10亿元
1月12日消息，高鑫零售第三家M会员店今日于南京开业。相比较此前开业的扬州、常州店来说，南京店选址于省会城市市中心，商品差异化更强。明显变化在于，第一家M会员店开业时为了避免踩坑，将基调定为“复制不走样”，后期新店则更为强调独属于M会员店的商品、服务、效率。
M会员店的“不变”主要在于模式。高鑫零售首席执行官及执行董事林小海认为，付费会员店模式是在海外及中国市场得到验证的增长业态，未来20年将高速增长，而大润发M会员店要当仁不让，但不必为了创新而创新，商业模式就向全球领先的会员店学习。所谓渠道创新，更有可能昙花一现。
变化更多是在商品端。例如以自有品牌为代表的差异化商品力是高鑫零售体系一大战略。M会员店结合大润发500家门店基础，与供应商达成战略合作，共创更多PB商品。林小海透露称，“高鑫零售今年PB商品销售额有机会达到10亿元，目前已开发出300个SKU，相当于一家消费品牌公司体量。明年M会员店及大润发体系的自有品牌开发，也会以10亿规模为起点。”
高鑫零售首席执行官及执行董事林小海 图源：高鑫零售官网
高鑫零售M会员商店事业部总经理袁彬曾表示，“会员店项目早有成功模式，只是我们之前没有涉足。但我们具备其他同业者不具备的优势，研究了中国消费者26年，展店速度可控，下个财年保底新开5家店，想开10家店也开得出来。”
上述变化有利于M会员店团队更具定力，从而应对日渐激烈的零售市场竞争。对比山姆会员店、Costco、盒马X会员店等品牌来说，M会员店也逐步走向差异化赛道。
首先是在发展规划上。M会员店确定了以江苏市场为核心，逐步拓展长三角区域的区域布局；先拓展二三线城市，再向一线城市渗透也是其展店规划。林小海表示这是复用大润发当年的发展经验，“就像大润发刚刚进入中国市场的时候，是从二三线城市发力，最终回到一线城市，成为‘陆战之王’。”
这是M会员店结合当前市场情况、同业态品牌竞争格局等因素做出的综合规划。例如Costco是以全球范围发展、山姆会员店从华南起步，M会员店选择江苏区域为核心就有占据相对空白点的优势。
M会员商店南京店 图源：M会员商店公众号
其次是在自身竞争力塑造方面。M会员店认为入局较晚、没有包袱是典型优势。入局较晚为M会员店提供了经过前人教育的付费会员制市场，也培养了更多会员店专业团队。例如当前的M会员店团队中，有多位十年以上运营经验的高管，采购等专业人员占比达到70%以上。
没有包袱是指，M会员店愿意付出更多门店培养成本，不过分追求利润。林小海表示，“从KPI角度来谈，M会员店第一考核续卡率、会员数第二、业绩第三，利润排在第四位。我们会对一家店从开业到打平、盈利做详细规划及成本预算。目前来说，扬州首先达成预算，多赚了一定投回去。”
“比如说商品力塑造的关键有两个，一是采购的选品规划能力；二是对毛利的接受程度。因为我们起步晚，所以我们愿意牺牲更多毛利。”高鑫零售M会员商店商品负责人佘咸平补充称。具体到商品规划来看。M会员店认为“顶级品质、合理价格”是其基本准则，商品策略将分为三个阶段，明确出不同重心。其中第一阶段是复制、第二阶段强调差异化、第三阶段追求高品质之下的性价比。
M会员商店常州店全球购展示区 图源：联商网
对于供应链搭建，M会员店表示自己是站在巨人的肩膀上创业。不过，佘咸平同时表示，与供应商达成真正良好的战略合作关系同样重要。M会员店计划与供应商达成“三共”、“三无”关系。
三共是指共担风险、合作共赢、共同成长。“我们现在体量很小，合作伙伴表达了对我们的重视，愿意为我们的会员打造好商品，我们也希望供应商从中赚到钱。比如说我们扬州店开业时开发的一款牛奶，机器一动起订量就是3吨。我们做好了卖不完的准备，也没有要求供应商替我们承担。好在产品开发精准，顺利卖完了。这就是风险共担。”
三无是指无合同扣点、无退货（除非品质问题）、无额外费用。目的让供应商彻底放心，合作有保障，从而愿意去投入合作，与M会员店共同发展。“M会员店不单单是卖商品，更是满足中国中产消费的需求。比如说南京店有健身、儿童游乐、汽车保养、轮胎、宠物、迪卡侬、特色餐饮等多种业态，就是满足中产人群对车子、孩子、毛孩子的消费需求。我们卖的不是一张卡，而是一种更好的生活方式。”袁彬表示。
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