董事长汪林朋：居然之家数字化平台收入接近实体商业收入90%
2月22日消息，“亚布力中国企业家论坛第24届年会”于2月21日-23日召开。主题为：构建新发展格局 推进高质量发展。居然之家创始人兼董事长汪林朋出席并演讲。
汪林朋在演讲中谈到，居然之家今年已经进入第25年整，这几年电商崛起，可以说中国几乎所有的实体商业都是一片哀嚎。“我2023年专门在网上搜了一下，原来中国有点名气的实体商业品牌，不管是国美、苏宁、大润发几乎都没有任何声音了，但是居然之家还发展的非常健康。”他说。
在汪林朋看来，居然之家在家具行业里遍布中国2/3以上的地级城市，经济是非常健康。“可能是历史机会，因为我们的竞争对手都不行了，所以我就变成老大了”他笑称。
居然之家创始人兼董事长汪林朋 图源：新浪科技
除此之外，汪林朋谈到，除了实体商业取得了比较好的业绩以外，居然之家在数字化转型方面也非常成功，我们数字化平台收入接近实体商业收入的90%近千亿。
居然之家另外一条腿还迈出了海外，符合中国企业走出去的大势，在柬埔寨、新加坡、澳门投了三家实体店，“我春节都去了，状况非常好。”
谈到做企业的本质、商业的本质，汪林朋认为最根本有两件事：第一是给客户带来价值，给客户带来服务体验，给他带来更好的商品和服务；第二是供应链，帮助合作伙伴提高效率，与供应链的伙伴一块成长。“所以商业本质就是两点，就是改善消费者的体验和提高行业的运营效率，就是这两个事一个B，一个C。”他说。
图源：居然之家官网
同时，汪林朋强调，如果仅仅停留在客户与供应链还是不够的。“这一年我们还进行了深入的思考，我还有员工，如果品牌不能给员工带来价值，在平台上没有得到成长，没有实现他的人生梦想，这个品牌也是不可能持续的”他指出，这是他作为一个企业老板非常重要的认知。
“现在网上天天在谈胖东来，它是中国商业的奇迹，谈到科技创新就谈到华为，华为也是一个奇迹，胖东来我们去过，包括华为我们跟他也是非常大的合作伙伴，我们还签战略合作协议。”汪林朋表示，他们对于企业都是变成员工的创业平台，这是一个伟大的进步。
汪林朋以胖东来、华为举例，他指出，胖东来的核心是不是它的商品，而是它95%的利润都分给了员工，老板只分5%，所以在许昌这么一个小的地方，一个地方的小超市年销售100多亿，今年春节几天人流量超过100多万，给员工创造了价值，这给我们带来深入的思考。
华为也是一样，华为的员工都是股东，员工投了钱，胖东来员工钱都不投，管理层分50%，员工分50%。所以汪林朋觉得如果一个企业品牌价值要持续的话，长期的一点，就是必须给员工带来价值。“员工伴随着企业的成长，伴着老板的成功而实现自己的人生梦想，我觉得这是非常重要的认知。”他说。
居然之家业务介绍 图源：居然之家官网
谈及员工与公司共同成长发展，汪林朋透露，居然之家正在进行深入的制度设计。“我们集团是上市公司，就要按照资本市场的逻辑去运营，而资本市场是不可能把钱分给员工的，所以你看胖东来目前这种商业模式跟现实商业的运营是背道而驰的，哪一个资本说我赚了钱分给员工？那是不可能的”。
“但是，我作为一个老板，我拿到利润就可以分给员工，这是我个人的”，汪林朋说，自己正在设想，“加上我自己的那点股份，怎么样交给员工”。
此外，汪林朋说，居然之家有很多子公司是员工持股的，“我占大股，比如占60%-70%，员工占30%-40%”。而从去年开始这种，公司正在退回员工的股份。他解释说，员工持股平台靠IPO套现是很难的，如果上不了市，对员工来说又是巨大的包袱。
“我们主动把股份收回，但是员工股份退掉以后，他的分红权继续存在、继续保留，原来公司员工有40%的股份，现在40%的分红仍然给员工”，汪林朋说，“我们把员工的股份收回来，但是分红权益没有变，得到了员工的一致欢迎——我们的钱可以套出来了，分红每年还照分”。在他看来，劳资关系在智能化时代会有非常大的变化。
图源：新浪科技
论坛期间，汪林朋在接受媒体采访时表示，一线城市限购放松对家居行业是个利好消息，但他认为，目前的楼市政策虽然出台了不少，但是市场的反应还相对比较滞后。
至于其中原因，汪林朋认为，目前楼市政策还是有点“犹抱琵琶半遮面”，而市场可能期待更大力度，此外政策落地也需要持续一段时间。汪林朋强调，坚信相信2024年中央和地方都会继续出台支持房地产市场回暖的政策，而且力度会不断加大。
谈及家居行业智能化，汪林朋表示，智能化最重要的应用场景之一是智能家居，通过通用的智能家居系统，把各种各样的智能家居终端连接起来，创造出一种更加智慧的生活方式。“其中一个最重要的场景就是人、车、家三位一体，2024年人、车、家三位一体的智能生活场景会成为市场发展的一大热点。”汪林朋谈到。
在对话中，汪林朋还分享了参加亚布力论坛的感受。他称，亚布力论坛给大家带来蓬勃的向上、欣欣向荣的精神，从中可以看到东北振兴、黑龙江高质量发展转型的信心。他说道，居然之间在黑龙江有9家门店，其中哈尔滨有2家，“黑龙江营商环境在不断提升，哈尔滨近日的火爆也给门店带来了客流和销量。”
图源：居然之家集团公众号
以下为演讲全文：
1.居然之家的25年
大家可能听说过一句广告词：装房子、买家具，我只来居然之家。居然之家是由我1999年接手的小型建材市场逐步发展演变而来的，如今已成为一个知名品牌，我们整整走过了25个年头。那么，居然之家目前的发展状况如何呢？
近年来，在宏观经济下行的背景下，加上电商的崛起，中国几乎所有的实体商业都遭受了巨大的冲击。原来中国许多有名的实体商业品牌，现在几乎都鲜有声音，但是居然之家却仍然保持着健康的发展。
在家居行业里，我们的店铺已经遍布全国三分之二以上的地级城市，经营状况良好，或许是得益于历史的机遇，正因为我们的竞争对手逐渐衰退，我们才有机会崭露头角。
居然之家除了在家居板块成为行业的领军者外，我们在实体购物中心领域也展现出了强势的崛起态势。在2019年疫情暴发之前，我们成功收购了武汉的中商集团，这是一家专注于购物中心和超市业态的企业，尽管在过去的三年疫情期间面临重重挑战，但我们依然坚持扩展，新开了4家购物中心。
值得一提的是，在中国传统的购物中心和超市板块中，以我所了解的范围内，特别是在武汉地区，武汉中商成为了少数保持盈利的企业之一。去年，我们的武汉中商还实现了2000多万元的盈利。
我们的四家新购物中心，每家规模均达到约18万平米。我们并未选择将它们开设在中国经济最为发达的地区，而是选择在长春市、内蒙古自治区以及武汉市的武昌区和光谷区分别开设了购物中心。值得骄傲的是，即便在三年的疫情期间，我们的购物中心也取得了非常出色的业绩。
例如，今年年初我们在武汉新开的购物中心，自开业以来平均每天吸引8万人的客流量，已经成为武汉购物中心中的佼佼者，对于一个开业尚不足3个月的新购物中心而言，这无疑是一个非常了不起的成就。
除了实体商业取得的可观业绩外，我们在数字化转型方面也取得了显著成功。去年，我们的数字化平台收入已经接近实体收入的90%，总额接近千亿元。此外，我们还积极响应中国企业“走出去”的大趋势，拓展海外市场。目前，我们已经在柬埔寨、新加坡和澳门投资了三家实体店，春节期间，我亲自前往考察，发现这些地方的市场环境和发展潜力都非常好。
回顾居然之家25年的发展历程，从一个传统的小型建材市场起步，如今已经成为实体商业领域具有重要影响力的品牌，在实体商业向数字化转型的过程中，我们发挥了标杆作用，同时，在引领中国企业走向国际化的道路上，我们也充当了开路先锋的角色。
2.品牌从0到1的创建与突围
首先，做企业的第一要义是要为客户创造价值。作为零售商，我们的顾客是终端消费者，因此，能否给客户提供比竞争对手更优质的商品和服务是至关重要的，这是企业存在的第一个基础。
居然之家首创“先行赔付”这一理念。在90年代中国市场刚刚改革开放时，消费者在任何商场或超市购物，如果商品质量不合格或出现售后服务问题，很难找到责任人，因为当时的商业模式是供应商铺货，商品属于供应商而非商场，当消费者遇到退货问题时，可能会发现商户或品牌已经消失，而商场则以出租摊位为由推卸责任。为了改变这种状况，我在1999年接管居然之家后，率先提出了“先行赔付”的理念，并决定由居然之家首开先河，实行先行赔付给消费者，再向商户追偿的措施，尽管当时这个提议遭到了所有人的反对，但我坚信这是正确的做法。
2001年，北京市场上爆发了一起大规模的暖气片爆裂跑水事件，涉及的品牌叫福乐，共波及了1000多家用户。当时，北京有13家建材市场销售福乐暖气片，其中居然之家涉及的客户达到200多家。在工商局组织的会议上，其他12家市场都拒绝承担责任，只有居然之家决定承担赔付责任，尽管这一决定不被工商局和消费者权益保护处所理解，但我们还是坚持了下来。最终，我们赔付了近300万元，这在当时是一笔巨款，然而，这一赔付行为也为居然之家带来了巨大的广告效应和口碑提升，此后，我们的招商情况得到了极大的改善，租金也上涨了50%。更重要的是，这一事件促使我们进行了深入的改革，我们要求所有商户交纳保证金，并实行统一收银制度，这些举措不仅极大优化了我们的商业模式，而且为中国所有市场开创了先河。
居然之家的商业模式是收取使用费并抽成流水，而统一收银制度为我们进行数字化转型提供了先天优势，因为只有了解顾客和销售的商品，才能实现真正的数字化转型。因此，我认为没有实施统一收银制度的购物中心进行数字化转型都是空谈，数字化转型不仅是场景的数字化，更重要的是客户和商品的数字化，而实行统一收银制度是实现这一目标的必要条件。
所以，我大胆预测，所有传统的以收租为主的商业模式在未来的数字化时代都将逐渐衰落，因为他们不清楚自己的顾客群体，也不了解自己的产品和服务，这种情况下，他们如何进行数字化转型呢？居然之家因为实行统一收银制度，奠定了我们在数字化转型方面的行业领先地位，现在很多卖场都来找我们合作，询问我们能否帮助他们实现统一收银，因为做不到这一点，其他都无从谈起。
“先行赔付”这一理念，是站在客户的角度，为他们负责、创造价值，这是居然之家从一个小的建材市场发展成为一个商业品牌的重要基础。此后，我们提出的许多服务理念，如无理由退换、绿色环保等，不仅在家具行业得到广泛认可，更成为商业实践的普遍规则。现在，无论是购物中心、商场还是家居卖场，如果不对自己的商品负责，那么它们将难以立足，这就是我们居然之家成为一个品牌所必须坚守的原则：为客户带来价值。
第二，为合作伙伴带来价值，提高供应链效率。在为消费者提供服务时，我们并非孤军奋战，特别是在家居行业这样涉及广泛供应链的产业中，从厂家生产到经销商，再到中间的物流服务商，各个环节都应该为彼此创造价值，如果无法实现这一点，那么彼此间的关系就会沦为博弈，形成“你多了我就少了”的局面，这样的品牌注定不会长久。因此，如果大家想要打造持久的品牌，就必须认真思考如何为合作伙伴创造价值。
居然之家始终注重与合作伙伴建立规范且简洁的合作方式，因此，我们的商业伙伴都愿意与我们缔结深厚的友谊，并在困难时互相支持。从理论上讲，这就是通过提升合作伙伴的效率来为他们创造价值，居然之家正沿着这条道路深入推进，我们不仅仅是一个简单的家居卖场，更拥有庞大的物流体系，我们的商业模式旨在让厂家能够专注于产品研发，而不必分心于送货、安装、仓储等琐事，经销商也同样如此，他们可以放心地将这些琐事交给我们处理。
居然之家致力于为我们的合作伙伴创造价值，我们和很多品牌合作多年，如顾家、芝华士等，他们都是伴随着居然之家的成长而发展起来的，我们一定会继续为我们的合作伙伴创造价值，这是居然之家能够持续发展的重要基石。
第三，给员工带来价值。如果我们仅仅停留在为客户提供价值和提高供应链效率这两个层面，我认为还远远不够。这些年，通过深入思考，我们意识到如果一个平台和品牌不能给员工带来价值，员工在这个平台上没有得到成长并实现他的人生梦想，那么我们的品牌也是无法持续的。
因此，我一直在探索如何将我的股份逐步交给员工。我们在实际操作中已经采取了一些措施，过去，我们有很多子公司都采用了员工持股的方式，我作为大股东持股60%、70%，而员工持股30%、40%。但从去年开始，我们决定逐步收回这些子公司的平台，并退掉员工的股份，这是因为在中国当前的资本市场环境下，员工持股平台想要上市并通过IPO模式套现是非常困难的，员工把他们的血汗钱投到公司里，如果公司无法上市，对他们来说将是一个巨大的负担。因此，我们主动对员工股份进行评估后收回，但保留了他们的分红权，也就是说，虽然员工的股份被收回了，但他们仍然享有原来股份所对应的分红权益。
对于在座的其他创业者或老板来说，这个问题也值得深入思考。在未来的智能化时代，劳资关系将发生巨大的变化，不再是传统的老板与经理人的关系，居然之家已经在这方面进行了深度实践，并投入了近亿元的资金来回购员工股份，同时保留了员工的分红权。这一举措得到了员工的一致欢迎和支持，现在这两个团队已经实现了自我驱动和管理，我几乎不需要再介入他们的日常运营了，这是一个非常大的变化，也是我们在员工制度设计方面取得的重要成果之一。
3.商业文明和商业伦理是品牌永续发展的基石
企业家既是创业者，也是消费者，当前，中国商业领域存在的一些乱象，可能在全世界范围内都属罕见，这引发了我们深入的思考：我们中华民族拥有五千年的文字文明，其中主要关注的是人与人之间的伦理关系。然而，在引进市场经济的短短40年里，我们尚未建立起与市场经济相适应的商业文明。
这导致了许多问题的出现，比如我们今天还在谈论的基础商业诚信问题。诚信本应是商业文明中最基本要素，但现在我们却需要将其作为成绩来宣扬，这反映出我们在市场经济下商业文明的缺失。
这种缺失正是许多乱象产生的根本原因，比如毒食品问题等。此外，互联网平台也陷入了低价竞争、低于成本价销售的泥潭，这不仅违背了市场经济下最基本的商业规则，也违反了《反垄断法》的相关规定，然而，现在的某些电商平台和直播却公然进行低于成本价销售和售卖假冒伪劣商品的行为。
因此，如果我们想要打造真正的品牌，就必须首先建立起市场经济下的商业文明和商业伦理，否则，中国的品牌将难以走远。
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