M会员商店袁彬:会员店在中国市场要做出相应改变

周兴 2024-02-23 10:32:02
人物 2024-02-23 10:32:02 阅读 3732 评论 0

2月23日消息,高鑫零售M会员商店事业部总经理袁彬在近日接受了联商网媒体采访,前者首次对外分享了M会员商店立项原因,并就商品力、市场竞争以及会员店发展方法论等进行了系统解读和思考。

据介绍,高鑫零售在2022年初做出了布局会员店业态的决定,3月开始组建团队,核心操盘手是高鑫零售中生代创业元老袁彬。在内部,M会员商店属于高鑫零售第5个业态探索序列,此前,高鑫零售相继探索出大润发Super(中润发)、小润发、大卖场门店2.0等创新业态。目前M会员商店主要有三条主线部队,采购团队有100多人,大多数来自友商山姆、盒马等。

同样,高鑫零售同样也有着做会员店的基因。M会员商店筹备期时间较短,原因在于系统改造花费的时间并不多。“我们25年前便搭建了会员体系,有着会员店基因,但那时并没有会员店的生长土壤”。高鑫零售执行董事兼首席执行官林小海表示。

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图源:高鑫零售官网

据了解,袁彬是大润发中生代创业元老,2000年入职大润发,历任大润发店总、区总、纺织部门负责人等,操盘过飞牛网等新零售项目,并带领大润发不断探索社区小业态。他说道,“实际上,我们一开始从底层逻辑、团队建设、品牌运营到采购体系等都是相对独立的。站在巨人的肩膀上创业,所有大润发的资源都可以共享,但不会被原有的体系束缚,这是我们创业的一个非常重要的模式。”他甚至坦言,我们在会员制赛道,重新找到了创业激情。

关于商品差异化,在袁彬看来,其原因在于中国供应链非常丰富,可替代性较强。不仅是M会员商店想要商品差异化,中国供应商也在寻求商品的差异化。

值得一提的是,M会员商店虽然在二三线城市布局,但是更具备本土适应优势。首先,依托高鑫零售的物业优势(自持占比近33%),主要布局在市中心,更加贴近消费者。其次,M会员商店没有“包袱”,商品毛利与运营成本已经打平。“团队第一KPI是续卡率,第二是会员数,第三才是业绩,第四是利润。”最后,对于用户来说,M会员商店通过商品创新和供应链深化,也能够提供更丰富的选择。

在下沉市场深耕,并不代表M会员商店与一线城市彻底“割席”。“在巨头还没有渗入的城市,我们的机会更大一些。基于政策支持、长期消费者研究等,我们在二三线城市更容易走出来,但也会从外围包抄,慢慢尝试,然后进入一线城市。”袁彬表示。

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扬州M会员商店 图源:M会员店小程序

本土会员店,相对更懂中国人,背后原因是本土会员店更加熟悉国人的消费习惯。袁彬表示,M会员商店立足江苏,深耕长三角,使命便是聚焦这些城市的消费者需求,在提供品质服务同时,挖掘地方特色商品。以南京店为例,门店精选来自全球超30个国家的3600余款商品,相比扬州首店SKU数提升约20%,此外南京店还售卖盐水鸭披萨、秦淮河积木、鸭血粉丝汤、活珠子等南京特色商品。

袁彬表示,“我们对于下沉市场研究了几十年,更知道消费者需要。比如说消费者需要会员店,但是不一定需要大包装。中国人喜欢吃新鲜,所以我们也会做一些包装友好类的商品。”。比如,M会员商店会根据不同的产品需求做成不同的包装,短保影响赏味期以小包装为主,适合囤货的包装更大一些,从而提高生产效率,降低流转成本。

“我们是中国人开的店,经营决策也都是中国人,中国家庭更需要什么,总结来看,就是五个“更”:更有品——希望品质更好;更独特——产品开发有独特的个性;更超值——性价比更高更便宜;更方便——到店到家都很方便;更放心——售后服务更放心。”袁彬表示。

对于会员店常见的大包装“吃一半扔一半”的情况,袁彬直言,中国消费者还是很勤俭的。“我们做了二十几年的消费者研究,从中国人的习惯、理念、消费情感出发去研发商品,这些东西会逐步体现在我们的产品上”。

截至目前,M会员商店已经开出4家门店,其中苏州常熟店先期进行线上开业。袁彬表示,M会员商店开业门店均符合预期。以扬州店为例,目前日销150万元左右,年营收预计将达到四五个亿,而M会员商店目前线上营收占比已经达到20%。

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常熟M会员商店线上开业 图源:M会员商店公众号

在扬州首店开业时,高鑫零售执行董事兼首席执行官林小海曾对外表示,三年内不打算盈利,第一年只给团队定下两个目标,即会员数量和续卡率。近期,林小海回应称,“团队第一KPI是续卡率,第二是会员数,第三才是业绩,第四是利润。如果只能做一件事就是续卡率。”

在袁彬看来,M会员商店尚处于投资阶段,利润并非是首要目标,而毛利来自于供应链的强大以及销售规模的扩大。“单店规模达到6个亿时,我们就会进入到一个比较良性的阶段。”

对于山姆,袁彬的看法是,虽然山姆在当地先入为主,但由于提前完成了消费者市场教育,M会员商店仍有竞争机会。“从M会员商店的表现来看,开业前的会员蓄客一直到开业初期表现,与山姆三年前的开业水平相似”。

商店街是M会员商店的特色。如南京店的商店街,有宠物、药店、儿童游乐、各色餐饮、健身房、迪卡侬、养车等业态,“我们围绕家庭的车子、孩子、毛孩子、房子,形成了覆盖中产家庭完整的生态和一揽子解决方案”。袁彬表示。

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高鑫零售首席执行官及执行董事林小海 图源:高鑫零售官网

实际上,在会员价值服务方面,高鑫零售已经践行了二十多年,袁彬解释了三个理由:第一、大润发总部在上海,有很强的本地性。零售业的战略主要是靠供应链资源实现,立足于长三角,M会员商店对供应链和消费者研究,有很强的本地性;包括停车、位置、品项、政府交流等各方面,能更适合中国人的习惯、理念和情怀;

第二、M会员商店做经营决策的都是中国人,很熟悉中国家庭需要。中国很大,各地用户的口味、习惯、理念习惯不同,这些都会浸润在M会员商店的经营中;第三、M会员商店对生鲜更加了解。“消费者会尝试西式的,但不会抛弃中式的,我们要做中西合并,同样也不要期望改变消费者,需要一半适应,一半引导”。

而经营的过程,也是依靠数据和会员调研驱动不断进步的过程。为了更加贴近会员需求,M会员商店每月都要组织大量的会员座谈会,倾听和甄别用户的声音,对于商品包装、购物车、停车、配送等众多项目进行优化升级。

M会员商店也一直在研究如何增加会员价值,比如“退货更放心,90天可以退货”、扩充送货上门范围、包装友好性等。“最初调门很高,把部分传统品牌排除在外,但运营下来发现会员还是很需要的,所以后续品项有所增加,同时也增加了一些地方特色的商品。而M会员商店也已经提供老年人上门检测听力服务,有些需求顾客本身自己也不知道,如助听器,这些我们要挖掘出来”。袁彬表示。

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图源:M会员商店小程序

此外,为了更好服务会员,M会员商店已经开始卫星仓的建设。“这方面也很受消费者欢迎。”

“坚持”,可能是M会员商店最大的秘密。袁彬多次强调,“在会员价值这一块,我们一直非常坚持”,而M会员商店的这些努力,也使得“顾客从图新鲜,到慢慢认可”。

关于商品力建设,袁彬认为“M会员商店是站在巨人的肩膀上”,采购团队大多数来自山姆,同时M会员商店也有阿里系数据支持,并能结合大润发优势进行选品,从而进行资源整合。

而对M会员商店来说,生鲜是弯道超车的机会,也是流量的主要抓手。袁彬认为,生鲜是基本盘,必须做好,否则门店就没有灵魂、没有流量、也没有未来。

首先,不能一张菜单打天下,必须有足够的本地化。在M会员商店,会有南京人独有的“活珠子”,各种本地面点,而在其他城市都会结合当地需求进行品项开发。其次,M会员商店有非常快的产品迭代能力。

“每个品种在内部有几十次以上的配方测试,才会让产品成型,到量产还要无数次的测试。这个行业的门槛很高,每个单品都要打磨,此外,应对消费者的变化,还要不断的推出新品,我们希望每个都是爆品,不要浪费其SKU的价值”。袁彬表示。目前,M会员商店的生鲜占比在40%左右,这在当下的会员赛道企业中,占比最高。

在自有品牌方面,袁彬表示,整体3000多的SKU中,自有品牌占比约10%,主要是食品和生鲜,但可以贡献35%的销售额。

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图源:M会员商店官微

在袁彬看来,会员店在中国市场还是要做出相应改变,比如超大份量并不适合中国家庭,尤其是生鲜商品,国人饮食强调新鲜与变化,份量过大显然与此理念相悖。“我们既可以做到与传统零售的差异化,也可以做到与山姆、开市客等国际品牌的差异化。真正坚持会员店本质逻辑的,除了山姆、开市客,M会员商店坚持得也很彻底”。袁彬表示。

M会员商店是高鑫零售创造第二增长曲线的关键布局。具体来看,会员店切割的是线上无法取代的一个空间,而消费升级正从一二线城市渗透到三线城市,仍将有巨大的消费升级市场。

波士顿咨询(BCG)发布的报告显示,中国拥有6700万的中高收入家庭。这些家庭是会员店准消费目标。仓储会员店仍然是一个广阔的市场,而下沉市场的想象空间也更大。以M会员选址的扬州首店来看,除了基于大润发品牌心智和用户基础以及政府招商政策外,一个很重要的原因是当地居民有着较强的消费升级意愿。而越是接地气,在低线市场越能够赢得消费者。

“大润发用了10年时间超过了外资商超,在未来,相信M会员商店也能够超过外资品牌会员店。”袁彬称。

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