30年，他把这家公司从亏空147万的破厂做到年卖2007亿
35岁时，他接了个烫手芋头。
在1984年他被调到青岛电冰箱总厂之前，一年时间里，这里先后有三位厂长主动申请调职。原因分别是：工厂生产的电冰箱质量不好、冰箱卖不出去、认为工厂没有发展前途。
去到这个濒临倒闭的街道小工厂时正值那年的12月。刺骨的寒风呼呼的刮进车间，仔细一瞅，大部分窗户都没玻璃了，工人把木头窗卸了烤火，正围着火堆烤红薯呢。
一上来，迎接他的就是53张员工请调报告（吓死宝宝了）。不是你炒人家，是人家要炒你。工人们8点来工厂溜一圈，10点的时候，随便在大院里扔个手榴弹也炸不死人。
更糟糕的是财政问题。当时冰箱厂亏空了147万。换在北京，如果一天看三场故事片电影（0.3元/场），够看4474年了。他走马上任的第一件事，就是给工人开工资，还是到农村大队借的钱。
就像当时风靡一时的小说《乔厂长上任记》里写的那样：“时间和数字是冷酷无情的，象两条鞭子，悬在我们的背上。”
《乔厂长上任记》连环画
他在车间里和工人们一起生产劳动了一段时间，发现工厂缺乏有效的管理制度，员工们也很少按规矩办事。
对此，他颁布了13条“军规”，连“不准在车间里大小便”也包含在内。
注意看第10条……
当时最头疼的是便是开工资问题，到处去借钱，因为不是国有企业，银行不给钱，逼得他要自己想办法，他就到工厂旁边生产队去借钱。晚上去了先喝酒，喝一杯酒人家借一万，那时候几万块钱还是可以干不少事的。可以说海尔前期是被他酒一杯杯喝出来的！
他上任后想起，在德国考察时当地一家冰箱公司利勃海尔（Liebherr）有意向中国输出制造技术和设备合同。就向青岛市和北京的轻工部再三要求，最终被允许引进利勃海尔的技术。
1985年的一天，他的朋友要买一台电冰箱，发现正在销售的电冰箱几乎都有毛病，最后只能勉强拉走一台。与此同时，他还收到了一封反映冰箱质量问题的用户来信。
他立即带领管理人员去仓库检查，发现仓库里同一批次的400多台电冰箱里，竟然有76台不合格。
他立即召集全体员工到仓库现场开会，问大家对质量不合格的电冰箱该怎么处理？员工们心想，这些电冰箱并不影响使用，干脆作为福利便宜一点卖给厂里的职工算了。
他看重的是质量意识，他说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。”
随即他宣布，把这些不合格的冰箱全部砸掉，然后抡起锤子亲手砸毁了第一台。没想到他接着又说，这些质量不合格的电冰箱是谁生产的，就由谁来砸。
1986年的中国各种商品严重供不应求，市场上流行着“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法。在场的老员工一边砸电冰箱，一边心疼的掉眼泪。
当时一台冰箱的价格是800多元，一锤子就相当于自己两年的工资，谁都心疼。
不过他肯定没想到的是，24年后，他手中的铁锤，会被中国国家博物馆收藏为国家文物。编号：国博收藏092号。
1990年，海尔再次获得国家质量管理金奖。
后来他说：
我就觉得一定要把出路堵死，等于倒逼，倒不是说你砸了冰箱质量就好了，而是通过砸冰箱把这个观念改变掉，不可以生产质量差的东西。当时不是简单的砸了就算了，先是把冰箱摆在那儿，所有冰箱有什么问题都找一个条子写上，然后再把谁造成的问题写上去，实在写不出责任人，就把那个工序的工头名字给写上，然后讨论这个东西怎么处理，一般就是便宜点处理。但你要这样想，今天能够给76台次品出路，明天可能就会出来760台，所以告诉他们这条路不能走。最后就砸冰箱，谁造成的问题谁来砸。这一砸震撼很大。我自己生产的，自己拿锤子把它砸掉，所以震撼非常大。
砸掉轻视产品质量的思想后，员工们都长了记性。1990年，海尔第一次向德国出口冰箱，德国海关和商品检验局都亮起红灯，8000台海尔冰箱硬是进不了德国。
没办法，海尔请检验官把德国冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。结果海尔获得的优秀反倒多过“师傅”利勃海尔的。1990年，海尔出口德国2万台冰箱，标志着海尔正式进入欧洲家电市场。
当时青岛还有一家和海尔同时起跑的企业——红星电器，但在1995年的时候，青岛市政府决定将红星整体规划给海尔。看起来还不错，如果不考虑红星一个亿的债务。
在他看来，红星厂属于“休克鱼”，鱼的机体没有腐烂——企业硬件很好，但处于休克状态——管理思想有问题。他到红星和中层干部们推心置腹，讲管理理念和经营电商，还让领导班子长期“驻扎”，红星电器被盘活了。
后来这个案例被写进了哈佛大学教材，哈佛商学院的林佩恩教授对“吃休克鱼”这个比喻喜欢的不得了，拍板说案例就以“海尔文化激活休克鱼”命名了。
1998年，他应邀到哈佛大学讲述“海尔文化激活休克鱼”案例，笑得好开心呐。
这时候海尔已经走入国际化战略阶段，打算在美国建立工业园。一个记者看到张瑞敏在美国投资千万建冰箱厂的新闻，扔下碗筷写了《提醒张瑞敏》一文。
文章大意是：虽然……但中国还没有任何企业在美国办工厂成功，你凭什么能成功？
这的确是个善意的提醒。当时美国的劳动力是每小时10美金，海尔为什么要去美国呢？ 他笑着回答：“去美国建厂成本高，但如果不建厂进入美国市场的成本更高。”
美国也有一条“海尔路”
不过正是这种知难而进的创新战略，让海尔在美国的年销售额3年增长了8倍。
质疑声依旧没有停息。外国一直质疑中国有厂长没有企业家。厂长不是企业家，厂长是职业经理人。
愤怒而回应：
你们有没有遇到厂子干不下去的时候，厂长去跳楼的？有跳楼的那就叫企业家，没有跳楼的那就不叫企业家。
“企业家”怎么定义？没法定义。“以企业为家就叫企业家”，那个时候我们这个团队真是跟职工打成一片，一周可能要干100个小时，就是要以身作则。到了国际化阶段，我们提出“四海为家就是企业家”。
2005年，他放弃了对日式管理模式的学习，正式推出创新的组织模式：“人单合一”双赢模式。就是让每个人面对用户，而不是企业把什么东西都定下来后你再去做。在这一过程中，海尔出现了相当长时间的混乱，因为原来组织结构还在那儿，又成立了一个个新团队，相互交叉，一段时间内海尔人员增加，效率也慢了。一直到大前年把中间管理层一万多人去掉，当时社会上有很多质疑，加上营业收入也不怎么增长了，质疑就更多了。但是很多人没有注意，海尔营业收入虽然没有增长或者出现一些下降，但利润一直增长很快，到今年连续11年利润增长。
2014年，海尔年营业收入达到2007亿元，是中国家电企业中首个突破2000亿大关的公司。但他却要继续变革，要把辛辛苦苦建造的“航空母舰”拆散，鼓励员工在平台上创业，他要把海尔变成联合舰队，把大企业做小。
他让每个人的管理半径不超过8个人，提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。你问他：“海尔的未来会是什么样子的？”他回答说应该是一片森林，生生不息。
他，是一位海尔的创业者。他，更是海尔这支舰队的组织设计师。
他叫张瑞敏。
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