即时零售，弯腰捡钢镚
为什么说即时零售是个细水长流的生意？
3元一瓶的可乐，成本到底有多少？
有人计算过，水加瓶子是6毛，人工和储藏2毛，运输和营销1块5。剩下7毛钱，品牌商、经销商、零售商瓜分。零售商分到2毛利润，再扣一遍门店经营成本——算下来一瓶净赚5分钱。
沃尔玛等大型商超，经常有打折的量贩装。夫妻店不太打折，但多去几次混脸熟，老板可以抹个零头。要是小店入驻了外卖平台，可乐大概率成为促销品，零售价暴跌至1毛钱。
看似不合理的定价，反映出实体零售的基本特征：这是一个薄利多销的慢生意。由于依托于本地实体零售，最近很火的即时零售，也是一个细水长流的苦生意。
中国网络零售已经占社零总额的四分之一。在实体零售和电子商务的缝隙之间，满足本地即时需求的即时零售模式生根发芽。而在城市化速度放缓的当下，开家社区店线上线下同步经营，专心服务方圆十里的消费者，或将是未来实体店创业的主旋律。
实体零售一直是“慢生意”
自古以来，实体零售就是一个重资产、长周期的生意。
实体零售的核心是“旺铺”，房租占经营的大头。往大了说，外资商超家乐福刚入华时，租下了北京三环几千平米的场地，高架桥上开车都能看到；往小了说，即便是楼下开个煎饼摊，店老板也要争抢路口的位置。
除了选址，无论大卖场还是夫妻店，都还有人工、仓储、营销等其它费用。这便是实体零售的常态：整体利润率不高，薄利多销，赚商品周转的钱。
纵观美国160年的零售历史，每个时期领先的零售公司，制胜法决都是两样：低毛利、低价格。沃尔玛毛利率20%-25%，亚马逊和Costco只有10-14%。净利润率则始终不超过5%，保持微利状态。
无论是美国零售巨头沃尔玛，还是日本便利店龙头711，零售公司的经营哲学都是：提升经营效率、降低企业经营成本，并将节省下来的成本以“低价”让利给消费者，把性价比做得越来越极致。
零售商的毛利率在不断下降，但净利率并未明显降低，因为不断在提高运营效率，降低流通损耗。美国零售商深耕供应链提效，运营周期已经从60-90天降至10-40天。
视野拉回国内，2021年中国便利店净利润不到2%，但平均线以上的企业利润愈来越高。
中国连锁经营协会《2022中国便利店发展报告》显示，2021年便利店毛利率为25.5%，净利润为1.4%，影响净利润的因素主要有职工薪酬、房租、电费、其他费用等。
如果将坪效更高、服务更好的门店看作“金牌门店”，可得出另一组数据：2020年，大约四成金牌门店利润率为5-15%。2021年这个比例是五成以上。与此同时，利润率在5%以下的金牌门店，占比下降了将近一成。
这说明，便利店的利润率还有上升空间。而且从趋势上看，那些优胜劣汰留下来、用心经营的企业，挣得越来越多。
怎样才叫“用心经营”？过去几年，中国电商飞速发展，消费者买到物美价廉的商品，一些新消费品牌完全靠电商起势。作为“场”的超市便利店，却始终没找到好的触网方式。
原因很简单，门店没法像品牌一样做电商，线上和线下是两种生意。电商是流量为王，和实体零售的重资产模式不同。依靠产业带工厂进货、无实体门面的网店，要比在市中心租旺铺、迎来送往的实体店，轻盈许多。
外卖骑手“撕开”一道口子
“您有新的订单，请及时处理”，源源不断的新订单涌入小店，柜台的小票打印机成为店内“最忙碌的员工”。双十一前夕，超市老板桂安强每天要用掉六、七卷打印纸，商品分拣台承担了超过50万位线上顾客的打包任务。
前不久，央视报道了一家社区超市。这家超市位于亚运村，开了整整八年。两年前，社区居民有了一个新选择：打开手机点外卖，等骑手30分钟上门。
骑手送来的，并不是餐食，还有日用杂货。小店每月售出3万外卖订单，猫砂一个月能卖出四五十袋。今年，这家社区超市的外卖订单量增长了20%，扩充了很多急需又难买的产品。
中国连锁经营协会《2022年中国即时零售发展报告》指出，即时零售近五年市场规模增速达到 81%，2025年即时零售规模将突破万亿门槛。随着即时零售的快速发展，线上订单在线下门店业务中占比将越来越高，即时零售门店的供给和场景也越来越多。
对实体门店来说，即时零售是一个全新的渠道，而且是比电商更契合的渠道。
首先，即时零售所满足的需求和线下实体的供给高度契合；其次，门店可以扩大经营半径和用户规模；最后，基于LBS的展示属性，在一个相对封闭的流量场里，实体店面可以降低营销成本，提升经营效率。
同样是线上销售，即时零售和传统电商有本质区别。电商和实体门店是零和博弈的关系，具有挤出和替代效应。即时零售业态依托本地实体经济，即时零售业态的迅速增长，本质上也是本地实体经济的增长。
电商是中心化流量分发模式，KA品牌可以获得流量倾斜，卖出更多商品。即时零售为分布式的流量分发，平台基于位置匹配本地门店和消费者，门店对平台的议价权更高，只要实体店附近有人就有订单。
事实上，电商的计划性需求，原先是大部分是通过逛商场完成的。外卖的即时需求，原先可能因消费者不想出门、找不到店等原因，直接消失了。
因此，即时零售是将线上流量转化为本地门店订单，而非品牌总部销量。而且因为是全品类、全时段经营，即时零售满足的是消费者“一过性”需求，门店获得的是以前没有的增量订单。
穿梭在超市便利店的骑手，在线上和线下之间“撕开”了一道口子。
又“轻”又“重”的即时零售
实体门店扎根本地，服务周边的居民，又可以线上接单。基于这种特征，即时零售是一个又“轻”又“重”的生意。或者说，这是个细水长流的生意。
即时零售依托于实体门店，本质上是实体零售的延伸。互联网只是把门店搬到了网上，缩到一个App里，摆脱了货架、店铺选址等的限制，原本线下超市需要的进货、拣货、销售等流程一个不少，还增加了接单和配送环节。
但即时零售并非线上和线下的简单相加。中国连锁经营协会会长裴亮认为，即时零售不是单纯依靠线上的流量，而是通过对现有线下资源的整合，使得平台和线下零售商的合作形成一种1+1＞2的能力，从而带来供给侧效率的提升和价值的挖掘。
细水长流，首先是“细”，其次是“长”。线上线同步运营，必然要消耗商家更多精力。但线下的优质服务，加上线上的杠杆撬动，可以事半功倍。商家需关注经营的每个细节，但没有一处功夫是白费的，最终会获得长远回报。
即时零售商家必须精耕细作，是因为线下需求比线上更复杂。
设想一个场景：夏天天气非常热，你走在路上口渴，想买一瓶水。进店之前，其实你基本已经形成一个产品需求的画像。
在这个场景下，决定你购买的因素，主要有四个：一品类，饮用水or饮料；二规格，小瓶or大瓶；三是否冰冻；四是品牌。
你会发现，在该场景下，“是否冰冻”对消费者的购买决策有决定性影响。比如，门店有农夫山泉和另一款价格带和规格相差不大的饮用水，农夫山泉没放到冰柜，另一款在冰柜里，消费者大概率会选择冰柜的。
反映到商家运营侧，就是同样一瓶啤酒，电商平台上是“青岛啤酒 销量过百 九年老店 淡爽清醇”，即时零售平台上是“青岛啤酒 330ml 冰 看球必备”。这符合外卖热销商品的格式：品牌名+商品名+规格+属性+顾客习惯搜索词。
发现了么，即时零售的商品名，多了“规格”和“属性”。炎热夏日，冰啤酒比常温啤酒好卖，世界杯期间，带上“看球”字样的啤酒，又比什么都不标的啤酒好卖。这些场景化的词，凸显出两种消费的不同：
线上是内容驱动的计划性购买，线下是场景驱动的即时性购买，这正是传统电商和即时零售的区别，也是即时零售模式又轻又重、细水长流的原因。
社区夫妻店已经“卷”起来了
为了获得长期正向现金流，即时零售商家也开始精心雕琢这门生意。
实体门店做好即时零售的关键，是紧跟本地消费者的即时需求。因此，原本就开在社区，熟悉周边环境的夫妻店，做即时零售更有优势。既然是服务社区居民，也就不存在“强者愈强”的马太效应。只要线下口碑不差，线上多琢磨细节，就能形成稳定的客流和订单。
知易行难。即时零售的商家想盈利，可能得从以下四个方面着手：
首先是熟悉周边居民需求，提供差异化的商品和服务。比如更及时地售卖特色商品，包括时令蔬菜或是节日用品；又如增加生鲜食品预处理环节，提供电子产品安装保修服务等。
选品是一家超市经营的重中之重。尽管“线下买”和“点外卖”看上去只是销售渠道不同，但线上线下消费习惯却大不相同，一些店里卖不动的产品线上却成了爆品。
以央视报道的超市为例，开通即时零售后，桂安强立即更新了自己的进货思路。在他店里，猫砂一个月能卖出四五十袋。为了更合理利用空间、提升坪效，桂安强还专门腾出了一个仓库，用于摆放衬衫、短袖、一次性床单被罩以及泡澡袋等差旅用品。
有些商品是电商平台不卖的，比如削了皮的菠萝、甘蔗，小份的葱姜蒜套餐；有些商品消费者来不及电商买，或者不放心电商买。比如外卖平台销量最好的五金产品是灯泡，消费者心态就是着急用、不会安装，离得近的门店更省心。
其次，提供更细致周到的服务，提高转化率和复购率。即时零售服务的是社区居民，不是一锤子买卖，要争取长久地留住每位顾客。
电商运营普遍关注节日营销，但对即时零售商家而言，同一天也可以拆分成好几个时段。一位精明的老板会这么“装修”店面：早市置顶生鲜食材、早市8折活动；午餐置顶熟食鲜食，套餐价；下午茶置顶水果零食牛奶，爆款秒杀；晚餐置顶酒饮零食，夜宵免运。
网上店铺的商品分类，就等于实体超市的货架。像这样分段调整置顶商品，相当于实体门店一天之内，更换了四次货架和海报。
再次，除了“本地供给”，即时零售另一大要素是“即时物流”。挣钱的商家都是“劳碌命”，不但要线下接客，还要专门关注线上订单的拣货、配送，想办法提高周转率、争取骑手资源。
保供期间，很多超市呈现出“缺货退款率高、评分低”的局面。一家东北超市却刚好相反，表现比平日更好，就是因为在履约方面下了很多功夫。
拣货方面，线上线下同时经营的门店，很容易出现库存不同步，超卖或缺货的情况。周末配备2倍的货，预包装商品提前拆包，缺货优先“以换代退”等，就能提高拣货效率。
配送方面，线上手动延长预计送达时间，可以降低用户期待；线下雇佣专职付货人员，小票按骑手取货顺序摆放，可以节省取货时间。还有商家会专门给骑手发小费。
最后，控制成本很重要。当常规手段很难进一步提高利润时，商家需积极探索新模式。比如换租更偏僻的门面，单独开辟一个区域作为拣货、发货的仓库等。
总的来说，即时零售的红利不在流量，而在于挖掘线下和传统电商未满足的需求。反映到商家运营端，电商一处水源供全球，即时零售却要提供差异化商品，还要兼顾配送服务。
这非常考验商家的洞察力、耐心程度甚至关系网络。但细水才能长流，社区居民一旦认可某家店就会常去，门店经营也会越来越轻松。
放弃一夜暴富的幻想，从细节处寻找商机放大，这才是即时零售正确的打开方式。
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