海底捞CTO周浩运：未来希望海底捞和飞书能够继续共创
3月29日消息，在2023春季飞书未来无限大会上，海底捞首席技术官（CTO）周浩运发表主题演讲。据周浩运介绍，基于飞书的应用引擎，海底捞搭建了一套产品缺陷提报的系统，跟之前相比，整个产品缺陷提报节省了40%的人力，提高了25%的处理效率。
海底捞首席技术官 周浩运
图源：飞书和ta的朋友们官微，下同
以下是周浩运演讲全文：
大家好！我是海底捞的CTO周浩运，很高兴今天有机会受邀参加飞书的发布会。
以前我在海底捞就餐的过程中，我也很喜欢刷信息、刷短视频，然后就看到一个段子说字节的员工，只要他离职，最怀念的不是别的，而是飞书。从那个时候我就知道，好像这个新的工具有非常好的用户口碑。海底捞也是一个非常在意，非常专注于提升顾客体验和用户口碑的公司，也是这样，我们有机会跟飞书一起来探索海底捞的数字化。
在海底捞，我们讲最多的两句话，是一手抓顾客，一手抓员工。到现在10万人的体量和规模以后，我们发现如果想要快速、准确地为顾客提供个性化的服务体验，最终我们必须要去解决的问题是，如何在管理中提高效率，同时也让这些在一线为顾客创造服务体验的员工，有真正的好的体验。
知识库：服务和菜品标准，既统一又灵活
大家耳熟能详的海底捞服务，或者说海底捞的体验有哪些？比如说生日歌、捞面，包括最近正在推出的春夏新品，这些都为我们的新老客户提供了更加创新的体验，背后我们非常精细化地不断打磨我们的工序，不断打磨我们的出品标准。
比如大家去吃我们的捞派肥牛、草原羔羊肉等一系列产品，每个产品应该按照什么工序加工、清洗，这些牛肉卷、羊肉卷的薄厚程度应该到多少，我们都有严格的标准。如果达不到这个标准，我们不能提供给消费者。
我们门店提供给消费者的SKU数量在70-80个，有些门店能超过上百个。在门店在售产品优化的过程中，这些标准并不是一成不变的。我们会基于顾客的反馈，也基于员工实际在门店操作的反馈，不断打磨，去迭代我们所有的出品标准。这里面比较重要的一个管理难题就是，我们如何既保证标准的灵活性，同时也能快速准确地宣贯问题，真正地把每一次迭代、每一次更新，传递到一线的每一个员工。
举个例子，我们上一波更新的产品里，有一款叫“葡萄油柑气泡水”，这是海底捞出品的一个新品。我们在上新试点的过程中，收集消费者的反馈，有一类反馈是说，这个气泡水里葡萄的颗粒太大了，导致用吸管喝饮料时，往往被这个大颗粒的葡萄影响体验。因此，我们的产品部门结合用户体验，把出品标准从原来的大颗粒葡萄改成了小颗粒。而且在不同地区、不同门店，还实验了不同的版本，最终形成一个版本。
在这个过程中，可能就像刚刚谢欣总提到的，我们甚至是每天都在迭代，每天都在精进。但是精进的过程中，每天需要把这些服务标准和流程，一次又一次地传递到一线门店。在过往，这个流程最开始是纸质化的，慢慢的开始线上化，我们开始用Excel表格。
紧接着我们就发现，我们各个群里有无数个版本，因为我们毕竟是想办法每天都在精进和迭代，所以我们一线的伙伴们最困扰的一个问题就是，最新的、最准确的版本到底是哪一个？整个信息的流转，就是大家不断地在问，问同事，问旁边优秀的店长，问总公司的产品管理部，到底哪个是你们今天迭代后认可的消费者最喜欢的版本？
所以说从管理的角度，要把准确的统一标准从总部传递到门店，这中间的沟通成本其实是非常巨大的。
现在我们有了飞书，我们非常喜爱、使用非常高频的一个场景，就是利用了飞书的知识库。我们把各个产品的标准都放到了飞书知识库中，并且在飞书的工作台里设置了一个便捷的入口。所有员工，特别是一线的员工，非常容易去找到最新的标准是什么。
而且除了原来线下的文字版本以外，我们还新增了图片和视频，让员工更加便捷地用相关工具获得最准确的信息。现在很多员工下班后回到宿舍，打开飞书知识库，刷一下视频的时间，就获得了一个新的技能。
像大家耳熟能详的抻面，或者叫捞面的业务，通过线上的出品标准知识库文档，和文档里的视频很快就能入门。有些非常火的抖音视频，就是拍我们捞面的小哥哥，在地下车库，包括室外，去不断地打磨和精进他的表演技能。所以说他们如何成为这些出圈的“练习生”，也是跟飞书能提供好用的工具，给到不断的精进和指导是分不开的。
现在，我们一方面在知识库里更新出品流程和标准，同时也会通过飞书订阅号把这些信息推送给员工，推送给每家店，而不是说等着大家主动去找。因为信息的变化实在太快了，那么结合着飞书知识库以及订阅号，我们把无数的版本，无数的“噪音”变成了统一的标准，这里面解决的效率问题、带来的价值提升是巨大的。
飞书知识库体现了海底捞在为消费者提供服务的过程中，既要保证标准化，真正把经验和流程沉淀下来，同时也要不断迭代，不断地变化去适配市场的变化。所以有时我们也说，大家吃的是菜品，但背后其实包含了很多我们关于创造好体验的沉淀和积累。
应用引擎：产品缺陷处理效率提高25%
为了保证消费者最后吃到好的产品，我们不仅仅要确保有一套好的流程，还要确保能真正执行到位。那执行的过程中，我们会遇到一系列的问题。最大的问题是，一线门店如何把声音传递上来，让总部知道并去解决问题，这是我们过往在业务过程中遇到的困难。
举个例子，像我们前面说的，大家经常吃的捞派肥牛，如果今天门店自己做餐检和品检的过程中发现出品不合格，如何找到问题根源并解决呢？
其实供应链是非常复杂的，第一层可能是门店本身的生产加工环节。比如门店在出品制作前，要先进行解冻，解冻的流程是否正确？这是第一层。
再往前推一层，就是在制作之前可能提前进行了订货，这个货会放在门店的冻库和保鲜库里，存储的温度和方式是否合适？如果这一层也没有问题，那可能就是再往前的收货环节，从大仓送到门店的冷链运输，门店收货时是否符合标准和要求。
这些都没问题，至少在门店这一层就基本判断没问题了。我们可能会接着往上找，去找供应链这一侧，比如说大仓存储、加工、保管这一系列动作，再往上就是供应商的原材料是否有问题，因为这个链条非常长，历史上我们要去解决这些问题是很麻烦的。如果长时间不解决，或者是在解决过程中有换人，最后伤害的还是给消费者的服务体验。
为解决这个问题，使用飞书后，基于飞书的应用引擎，我们搭建了一套产品缺陷提报的系统。不仅在门店，我们的供应链，供应商还有物流伙伴，都可以在飞书上直接at责任人，并且我们也形成了一套48小时内追踪解决的机制。通过飞书新搭建的平台和工具，最快2个小时就可以闭环解决一线门店发现的问题。所有数据的处理，都在飞书留痕了，后续能帮助我们不断地去复盘精进。
我们产品管理部的同事也表示说，跟之前相比，整个产品缺陷提报节省了40%的人力，提高了25%的处理效率。
对我们来讲，一方面是提高了效率，另一方面是在成本和费用上有优化。和大型互联网公司相比，海底捞的产研资源还是相对有限的。通过飞书，我们用有限的产研资源去满足了更多的产品需求，最终和飞书一起为我们的消费者提供了更好的服务体验。所以我们常常讲，海底捞表面上看到的是服务体验，背后一方面是对业务的理解，另一方面也是结合着新的技术、新的工具把数字化综合管理能力建立起来。
公司圈：在这里，听见一线员工的声音
前面提到了我们的服务效率有提升，其实另一方面解决员工的问题，我们也想了很多办法。
我们基于飞书的公司圈产品，搭了自己的“嗨圈”，把原来层层汇报的沟通方式，改成了一个类似于论坛的机制，让一线的员工真正把声音反馈上来。而且我们的CEO杨总也在这个嗨圈里发帖，会去回复，帮助一线员工们解决问题。
“嗨圈”对于我们的而言，是把互联网扁平化的沟通文化带进了餐饮这个传统行业，并且提高了一线员工问题解决的效能。
结语：与飞书一起，为消费者创造极致体验
开头我们提过“一手抓顾客，一手抓员工”，刚刚讲的一些案例，也是我们不断把工作精细化的一个体现。我们还是坚信说，只有把我们的员工照顾好，员工才能把顾客照顾好。
经过疫情这几年对数字化能力的打磨，再结合和飞书的很多共创，给越来越多门店、越来越多员工中解决了管理的难题。对于餐饮的数字化来讲，最核心的还是通过这些新技术手段，把业务问题解决了。
海底捞从去年8月份开始使用飞书，到现在半年多的时间，我们最大的感受就是给每一个一线员工做好赋能。而且很多管理问题，并不是说我们招的人越多，员工越多，问题就能解决。很多管理问题，还是要通过新的技术手段，新的数据运用，去提高整体的管理效率。
未来我们也希望海底捞和飞书能够继续共创，为餐饮行业带来更多好的实践，去解决更多的管理问题。和飞书一起共创了这段时间，大家都说飞书把海底捞服务好，海底捞把顾客服务好，但最终还是我们共同把消费者服务好，创造极致的体验。谢谢大家。
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