阿里中台彻底分拆，张勇主动求变

阿里的中台被彻底拆了。

2015年，刚刚接任阿里巴巴集团首席执行官职务的张勇提出了“小前台，大中台”中台战略，阿里引领一时风气之先，中台概念迅速扩散成互联网行业最流行的组织方式。

8年时间过去，已经是阿里董事局主席的张勇，对于中台战略提出了新的主张，曾经能够代表阿里组织形式的中台即将成为历史。

讨论中台拆分的影响之间，首先应该阐释清楚中台概念究竟是什么。

首先中台的概念是相较于前台与后台提出的。后台指各类基础底层数据，而前台则是用户平常所接触到的产品，淘宝天猫、支付宝等项目都能归属为前台。

在这些项目研发、落地、发展的过程中，会产生许多共通业务的需求，例如支付宝和淘宝都有着搜索功能的需求。对于阿里来说，专门为支付宝和淘宝开发一套搜索系统，花费大、效率低。于是技术中台应运而生，避免研发人员重复造轮子，为阿里旗下各业务提供通用的底层框架和技术支持。

阿里的中台分为两个部分，一是技术中台，二是组织中台。

阿里巴巴的中台战略最早是在技术领域提出的，后来才逐渐扩展到了业务和组织层面。

在技术层面，阿里巴巴构建了统一的分布式架构和数据平台，提供了统一的开发工具和技术标准，以支持各业务线的快速开发和创新。在业务层面，中台通过打通各业务线之间的数据和流程，实现了信息共享和业务协同，并将各职能型业务收归集团。

技术中台一直由阿里的CTO，即首席技术官负责。这次分拆后，技术中心下的数据中台和业务中台各有去处。

据《晚点 LatePost》报道，“数据中台” 独立成了子公司爱橙技术，由阿里原 CTO 吴泽明任 CEO。这家新的子公司未来需要独立开拓业务和市场，并自负盈亏。

“业务中台” 的营销、交易等团队整体或部分划入了淘宝天猫商业集团。淘天集团已经在4月14日开始按照新的组织架构进入正式运转，具备人财事完整独立建制，实现全面独立经营管理。

组织中台的构成更为复杂，在组织层面，中台战略改变了传统的组织结构，构建了跨部门的团队和合作机制，以推动创新和协同工作。因此包括首席客户官、首席人才官、首席财务官、首席市场官和首席风险官在内的一众阿里CXO，都隶属于组织中台这条线。

这次调整之后，客服、人力、财务等部门都基本并入了淘宝天猫集团，全力为阿里的电商版图效力。

此外，市场部大都划归去了阿里云，首席风险官CRO郑俊芳带领的中台团队拆分最为复杂，一部分跟随郑俊芳去了阿里云，一部分团队留在了淘宝天猫集团，也有一部分未来将组建安全公司，独立运营。

一建一拆之间，是时代的变局。3月28日，张勇宣布了阿里创办24年以来最大的组织变革时刻，中台的变动也在意料之内，情理之中。

中台席卷中国互联网行业的故事，或许要从遥远的芬兰说起。

2015年，在软银孙正义的牵线搭桥下，马云带着阿里同事拜访了一家传奇的游戏公司Supercell。

这家中译名为超级细胞的游戏公司，自然有其独到的地方，才会让中日两国的首富青眼有加。2012年，Supercell推出了爆款游戏“部落冲突”，迅速风靡全球。孙正义的软银和日本游戏发行商GungHo迅速向这家游戏公司注资51%，花费了15.1亿美元。

有出色的产品在前，有充足的资金支持在后，这家游戏公司迅速成为了那些年的爆款游戏工厂。而马云参观那一年，它的员工总数还在200人左右徘徊，却轻松收获了23.26亿美元的营收，净利润更是高达9.64亿美元。

平均下来，一个员工创造了千万级别的营收。

马玉注意到了他们在企业组织过程中不同寻常的部分：前台是各自为战的独立游戏开发小组，成员精简，方向自由，每一个团队都是一个独立的游戏产品的负责人。后台则是负责开发通用素材和算法的技术部门，他们的工作更加具有重复性，他们的产出为前台部门服务，方便快速试错。

在这个意义上，这个能够沉淀、复用企业能力、为前台提供支持的后台，就是后来中台建设的蓝图。建设中台的目标，是通过复用提高企业整体的效率。

在此之前，阿里在企业发展的过程中，也自然形成了相应需求和探索成果，一般公认阿里中台的前身是2009年成立的“共享业务事业部”和“数据平台部”。但一直要到2015年，中台战略的重要性才被马云、张勇这些阿里话事人强调。

原因很简单，2015年的阿里，已经成长为一个庞然大物，并凭借移动端的红利，持续保持着惊人的市场增速。一些资源浪费的大公司病，也在这个时刻逐渐展露。

于是在这一年，阿里巴巴提出大中台战略，意图通过构建统一的中台平台，实现资源的集中和共享，以提升组织的效率和创新能力。

中台战略也确实解决了不少发展过程中存在的业务分散、信息孤岛、重复建设等问题。通过中台的构建，阿里巴巴各业务线的数据、技术和资源得到了整合和共享。

伴随着阿里大步的扩张策略，商业版图囊括了电商、科技、文娱等多个领域，中台的效果持续显现：一方面提高资源的利用效率、降低了开发和维护成本；另一方面使得阿里巴巴能够更快地响应市场变化和推出新产品，提高了阿里在移动互联网时代的灵活性和敏捷性。

有媒体报道称，“2020 年，阿里巴巴董事局主席张勇在一次内部分享上说，在前线拼刺刀打法已经是过去时，基于中台的大数据体系相当于一个信息中枢，可以运筹帷幄、决胜千里。”

“启动中台建设后的五年时间里，各业务的成本降低了好几倍。”

但到了2020年中，阿里拆分中台的风声不绝如缕，“做薄中台”的说法开始浮现。

有消息称 而类似盒马鲜生等新零售业务，其打折方式、逻辑与传统电商大相径庭，如果套用为淘宝天猫开发的中台能力，还需要额外做出许多适配，其效率过于低下。

而阿里庞大的业务线，也为中台的开发能力提出了极高的挑战，边缘业务向中台提出一个需求，可能要排队等上两个月才有回音。预期等待中台反馈，不如自建技术团队来得效率高。

于是这一年年底，阿里的中台战略开始转向 “多元化治理” ，给予各业务更大的灵活度、自由度。

“公司大了以后，与其通过各种方式来鼓励大家协同，不如真正用市场方式来双向选择。”

在“1+6+N”的组织结构变革的当下，阿里再度在企业管理层面，走到了行业最前沿。

重新审视中台业务的定位和发展方向，实质上是在重新评估整个阿里集团的战略环境。出于对市场需求、竞争态势或内部组织结构的重新评估。

对于阿里来说，现在分拆中台业务能够更好地专注于淘天集团为代表的核心电商业务。而那些多元的业务部门来说，中台拆分后，他们获得了更高的自由度，去探索新业态的可能性。

更关键的是，让各业务集团拥有完整的技术和职能建制，是阿里旗下各业务未来独立拆分上市的必要准备。

中台拆分后，阿里在需求满足和效率提升两个层面迎来转变机会。一个更分散的阿里意味着更巨大的想象空间。