步步惊心！今天，千亿海底捞终于上市，但这 3 次夺命危机却鲜为人知
今天上午，海底捞火辣上市，开盘8分钟市值突破千亿，超过百胜中国肯德基+必胜客+小肥羊之和。
牛逼的成绩背后，是海底捞一步步走来惊涛骇浪般的故事。
至少有三次，海底捞都危在旦夕。
每一次都九死一生，每一次都化险为夷，每一次都耐人寻味。
一、公司领导人危机
1994年，4个年青人凑了8000块钱，在四川简阳开了一家名叫海底捞的火锅店，每人各占25%的股份。
他们怎么也没想到，一颗定时炸弹就在这里埋下了。
几年后，这4个年青人结成两对夫妻——张勇夫妇和施永宏夫妇，两家各占50%股份。
这个比例，被称为世界上最差的股权结构：话语权对等，没有绝对领导人，遇到问题谁也说服不了谁。
头两年没有账，大总管施永宏既管收钱又管采购，是亏是赚全凭良心。
顾客来了，大家凭着自觉性接待。客人走了，就喝茶聊天打麻将。
这样的团队纪律差，没有战斗力，权责不分明。
在相当长时间里，海底捞一直是个苍蝇馆子，怎么做也做不大。
直到有一天，张勇再也看不下去了。他斩钉截铁的说，再这样下去，火锅店必死无疑。
“一间正式运作的公司，必须要有经理，我决定毛遂自荐来当这个经理。”
从此以后，张勇掌握了话语权，几乎所有大事难事都是他拿主意。
在张勇的决断下，海底捞发展非常快。
然而尽管如此，他还是有时候会被四人两方平权的机制掣肘。
于是，他决定分三步走“夺权”，拆掉这颗定时炸弹。
1、 他以自己老婆跟不上海底捞发展为由，解除了她的职务；
2、2004年，他又找理由让施永宏的老婆回家了；
3、到2007年，在海底捞飞速发展的时候，他又强势让施永宏退出了管理层。
为了让自己获得股权上的优势，张勇充分施展了自己的魄力，以1994年原始股份的价格从施永宏夫妇的手中买下了海底捞18%的股权。
68%对32%，张勇终于完成了自己的集权之路。
这一股权分配的改革避开了可能的股东矛盾的风险，将海底捞从家族企业管理转向标准化流程的企业管理，奠定了未来的发展。
与海底捞困境相似但结果截然相反的例子是蒸功夫。
蒸功夫创始人潘宇海和蔡达标各拥有公司50%的股权，两人谁也不服谁，斗得头破血流。
最后前者不惜将后者送进监狱，导致资本方退出，上市之路从此遥遥无期。
海底捞以匪夷所思的方式解决了股权结构问题。这一方面得益于张勇一心为公的初衷，另一方面也与施永宏的大度与豁达分不开。
如今，握有海底捞27.34%股份的施永宏李海燕夫妇身家达到270亿，这笔买卖绝对赚了。
二、标准化和差异化危机
众所周知，火锅是标准化程度最高的中餐。
那么怎样从千篇一律的味道中让顾客牢牢记住自己？
张勇的策略是将服务打造成金字招牌。
别看这块金字招牌如今独步天下，它的落地可是经历了非比寻常的阵痛。
海底捞第一家店站稳脚跟后，开始开疆扩土。
1999年，它走出四川，将首家省外店开在西安。
然而，走出去战略并没有让张勇马上尝到甜头。
刚到西安的几个月，海底捞每天都在亏损，将此前几年所有老本赔了个精光。
这可是第一家外省店，它的成败直接决定着海底捞到底能不能大规模复制。
如果失败，就会一辈子走不出四川。反之，成功的话，才有走向全国的可能。
张勇开始反思，决不能走第一家店的老路子。
简阳店虽然靠服务撑起来了，但那些服务都是即兴发挥，缺乏标准，不成系统，走出故乡必定水土不服。
他决定就此打造出海底捞的核心理念——服务高于一切！
那时候，帮拎包、送零食、送饮料这种服务在餐饮业还极为罕见，但是海底捞划时代地将这些差异化服务标准化了。
他将服务分为三级：顾客放心是三级，满意是二级，感动才是一级服务。服务的最高层次就是顾客从放心到满意，再到感动。
短短两个月内，西安海底捞店奇迹般扭亏为盈，为此后攻郑州、下北京，走向全国积累了经验和信心。
毫无疑问，海底捞西安之战的战略意义类似于“三湾改编”，“变态服务”的战略思想由此扬帆起航。
三、食品卫生安全危机
在海底捞的官方网站上有一个栏目叫“食品安全”，这个栏目下只有两句话：
“海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。
2017年8月，《法制晚报》以一篇《暗访海底捞：老鼠爬进食品柜，火锅漏勺掏下水道》引爆网络。
报道指出，通过记者卧底调查，发现海底捞存在后厨老鼠乱窜、用汤勺捞下水道等一系列卫生问题。
一时之间，海底捞被推上了风口浪尖，舆论恨不得对其抽筋扒皮。
将食品卫生安全当做生命线的海底捞并没有慌张，反而表现出异常的老成持重。它接连发了三道公告：这锅我背，这错我改，员工我养。
1、两店主动停业整顿、全面彻查；
2、组织所有门店立即排查；
3、欢迎顾客与媒体朋友继续监督；
4、迅速与第三方虫害治理公司一起通过新技术的运用、门店设计等方向进行整改。
5、涉事门店的职工无需恐慌，公司将从管理层面解决问题。
一套组合拳下来，海底捞不仅树立起勇于承担责任的正面形象，还彰显了尊重员工的企业文化，舆论风向立即好转，正面评论飙涨到46%，负面评论下降为19%。
显然，海底捞认为公司目前面临的危机并非食品安全危机，而是管理上的问题，这种管理上的问题应该由公司董事会承担。
靠着这样的理念，海底捞有惊无险地度过了这次危机。
如今的海底捞，在食品卫生安全上建立了一套严格的监管和权责体系，要想再次爆出“老鼠”问题，恐怕几无可能。
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